Мудрый Экономист

Банки в соцсетях: время капитализации?

"Банковское обозрение", 2012, N 2

Социальные медиа представляют собой ценность не как площадка для продвижения, а как база информации о клиентском опыте и канала двусторонней коммуникации с потребителями. Банки могут извлекать из соцсетей знания, которые обычно от них скрыты.

Социальные сети - один из наиболее активно развивающихся сегментов Интернета. Более половины пользователей всемирной сети ежедневно посещают разные площадки social media, и доля таких пользователей постоянно растет. Таким образом, продвижение товаров и услуг посредством социальных медиа - актуальное направление с огромным потенциалом.

Звучит убедительно? Да, несомненно, к тому же логично и просто. Поэтому многие компании и агентства создали и продолжают создавать официальные страницы брендов в социальных медиа. Воодушевленные бюджетами и широким охватом SMM-специалисты раздули пузырь продвижения в социальных сетях, основанный на некоммерческих метриках "фанов" и "лайков". Такой SMM не заботится о бизнес-эффективности. Да и какой ожидать эффективности от официальной страницы, если целью создания было простое ее наличие?! "Лайкомания" стоила SMM-рынку самого дорогого - доверия. В итоге с утратой доверия тренд спадает, и пузырь постепенно сдувается, что видно в устойчивом снижении уровня зарплат в SMM.

Социальные медиа - это прежде всего большая база информации, которая содержит во фрагментированном виде историю потребительского опыта бывших, настоящих и потенциальных клиентов. Сегодня существует множество технологий, которые позволяют собирать и структурировать эту информацию по потребностям различных подразделений и использовать для устранения первопричин неудовлетворенности продуктами и сервисом. Делясь своим потребительским опытом, клиенты дают компаниям шанс сделать их продукты лучше и воочию убедиться в прямой связи социальных медиа с коммерческой эффективностью.

С другой стороны, социальные медиа - это канал двусторонней коммуникации, которую часто путают с информированием и развлечением аудитории. Прежде всего людям нужны качественные продукты и сервис. Поэтому независимо от канала коммуникации компаниям нужно придерживаться ключевой задачи - создавать позитивный потребительский опыт, устраняя слабые места во взаимодействии с клиентами. Сегодня привлечь потенциального клиента в точку продаж или получить первую покупку несложно. Сложнее удержать клиента, не растратить оказанное доверие в периоды между приобретением продуктов. Поэтому сервис выходит на первый план. Но российские банки еще только подходят к осознанию этого факта: во-первых, их активность в соцмедиа контролируется отделами PR (по опросам банков от Frank Research Group), а во-вторых, даже гранды отрасли допускают непростительные ошибки в сервисе, указывая клиентам, например, "а позвонить в ТП слабо?" или пересылая их по мелким вопросам в тот же колл-центр, умножая тем самым лишние контакты и затраты.

Еще год назад работа банков в соцмедиа была направлена на цели "быть первыми", "иметь больше подписчиков" и другие формы соцсоревнований. Можно посмотреть, например, на отчет о работе ВТБ24 в соцсетях в 2011 г., где указаны цели, а именно: поддержка (help-desk) и пиар. Одновременно стоит взглянуть на стену официальной страницы и убедиться, чего там больше в начале 2012 г. Самый частый гость этой страницы - президент банка Михаил Задорнов, а той самой поддержки, как говорится, кот наплакал.

В то же время в Сбербанке иное видение современных приоритетов. В Сбербанке во главу угла ставится забота о клиентах, то есть поддержка и сервис. Последнее исследование от TNS показало, что клиенты, особенно более молодой сегмент, обращаются за поддержкой в соцмедиа и ожидают ее там. Это клиенты уже недалекого будущего.

Продуктивный негатив

О российских банках в онлайн доминируют негативные отзывы (по данным мониторинга компании SMM3). Люди вообще склонны чаще писать именно о негативном, чем о позитивном опыте. Стоит принять это как данность и научиться продуктивному взгляду на негатив.

С одной стороны, чем больше клиенты расскажут о своем опыте, тем больше информационная база и богаче возможности переработать негатив в качественный продукт или сервис. С другой стороны, чем больше негатива, тем хуже для имиджа и деловой репутации. Стоит уточнить - необработанного негатива. Ведь негатив, который собирается и корректно обрабатывается (исправление ситуации, ответ, устранение первопричины), тем самым просто обезвреживается, не причиняя ущерба деловой репутации. Клиенты все видят - как действие, так и бездействие банка, как проблемы, так и их решения. Сегодня затирать, замалчивать или избегать негатива контрпродуктивно. Именно поэтому эффективнее изучать негатив и устранять ключевые слабые места в бизнес-процессах, а также учиться правильно стимулировать и перерабатывать продуктивный негатив.

Но из-за неумения эффективно наладить коммуникации большинство представительств брендов в соцмедиа остаются молчаливыми и пустотелыми. В 2011 г. исследование активности фанов на страницах западных брендов в Facebook показало, что лишь около 5% фан-аудитории активны. А недавний анализ отечественных групп различных известных брендов в соцсети "В Контакте" дает повод тихо ужаснуться: у половины из 30 рассмотренных групп стены переполнены записями ботов (кстати, лучший показатель качества опять же у Сбербанка).

Оставим ботов в покое и спросим: почему клиенты молчат? Во-первых, искусственно привлеченная "живая" аудитория не мотивирована общаться. Во-вторых, страницы (или группы) зачастую исходно не позиционировались и не развивались как площадка для двусторонних коммуникаций, клиентского сервиса и поддержки. Если первая причина - вопрос совести, то вторая - профессионализма.

Так все же какая бизнес-цель у официальной группы бренда в социальных медиа? И должны ли пользователи быть постоянно активными в группах компаний и банков в частности?

Если предположить, что удобный сервис - это такой сервис, который способен удовлетворить потребности клиента при минимальном его участии в процессе, тогда пользовательская активность наступает лишь при появлении каких-то проблем (непонимание, неработоспособность, недостижение цели и пр.). Это как с процессом дыхания. Пока мы дышим нормально, мы не обращаем внимания на процессы, отвечающие за это дыхание. Не проводим дни и ночи на форумах и официальных страницах медицинских учреждений, чтобы рассказать там о том, как нам дышится. И врачи не пишут постоянно нам о разработках, которые помогают людям дышать. Но как только нам становится тяжело дышать, мы обращаемся к врачам. Общение клиента с компанией мотивируется рядом обстоятельств, чаще всего негативного характера. Так зачем изо дня в день рассказывать клиентам, как им дышать, и ждать их рассказов об этом же?

Скрытые и явные знания

Итак, соцмедиа - это база информации и место двусторонних коммуникаций. Чтобы база информации регулярно пополнялась, необходимо вести соответствующие коммуникации, оказывая поддержку клиентам. Регулярная переработка получаемой обратной связи - основа действительно клиентоцентричного банка. Довольный клиент покупает больше. Когда все хорошо или сносно, клиент молчит и кое-как покупает. Но молчит он и тогда, когда затаил обиду или просто еще терпит. Молчат и те данные, которые компания собирает на базе дискретных взаимодействий при продажах и сервисном обслуживании клиентов. Современные CRM-системы малоэффективны в сборе живой обратной связи. Они не отвечают на вопрос: клиент еще с банком, он ему доверяет или доверие утрачено и он уже одной ногой в банке-конкуренте?

Мотивы сложно вывести из истории покупок, их можно только вычитать из разговоров клиентов. А если в соцмедиа не развивается среда для двусторонней активной обратной связи между клиентами и банком, откуда взяться этому знанию?! Если клиенты не чувствуют своего влияния на то, как с ними работают, с чего бы им регулярно давать обратную связь обо всех малых и больших неудобствах или радостях, которые они получают?! Уже на уровне лексики клиентских отзывов мы видим, что ключевые "моменты истины" для потребителя - это озарения о том, что банк "действительно меняется" или "услышал" его. Но если этого не происходит, то почему бы не подыскать лучший, слушающий банк?

Соцмедиа - это место для слушания и общения. С одной стороны, сегодня там полно информации о потребительском опыте клиентов вашего банка и конкурентов. Эта информация составляет массив явного знания. С другой стороны, еще больший объем информации скрыт от банка и составляет массив скрытого знания. Но как подступиться к этой рассеянной и слабоструктурированной информации в соцмедиа, чтобы преобразовать ее в доработки продуктов и сервиса? И как "достать" из клиентов скрытый потребительский опыт, в форме ожиданий и пожеланий, чтобы вложить его в разработки и действовать в режиме игры на опережение рынка и конкурентов?

Ответ прост. Явное должно быть собрано, а скрытое - сделано видимым. Для первого сегодня существуют информационно-аналитические системы мониторинга онлайн-медиа и различные исследовательские технологии, для второго - коммуникационные и краудсорсинговые инструменты (например, уже внедряемый банками сервис для обратной связи и развития сообществ Copiny уже используется, в частности, Банк24.ру). Под новостями от банка нет такой плотности ценного клиентского опыта, который он проговаривает и еще больше - не проговаривает, как в процессе решения проблем при поддержке клиента. Ведь это явное и скрытое знание лишь тогда становится знанием, если оно практично и полезно, то есть максимально адекватно клиентскому взгляду на самого себя, рынок в целом и его игроков. Поэтому клиентский опыт, клиентский взгляд должны стать линзой видения клиента и линейкой измерения эффективности своей работы. Если раньше этой линзой были стадии жизни человека в их связи с финансовыми событиями (покупка жилья, оплата учебы, пенсионные накопления и т.п.), так называемые потребительские сегменты, то сегодня аналитика вынуждена быть более детальной, соответствуя сложности развитой инфраструктуры отношений с клиентами. Сегодня говорят уже не о воронке продаж, а о "клиентском пути" (client journey) - сценариях взаимодействия с банком в разных каналах онлайна и офлайна, до и после покупки.

На пути к тотальному сервису

Как показало исследование банковского ритейла от Ernst&Young за 2011 г., именно некачественный сервис вызывает негатив, а 82% клиентов готовы уйти из банка из-за плохого обслуживания. Кроме того, известно, что качество сервиса влияет на прибыльность и лояльность клиента, на его готовность рекомендовать банк другим потребителям. Как удержание, так и привлечение клиентов стали тотально зависимыми от качества сервиса. Поэтому сервис становится фундаментальной переменной успеха, он сам становится тотальным. Клиенты стали сверхтребовательны к заботе о себе, к клиентскому сервису, поэтому они постоянно подвержены сервисным рискам, которые снижают их прибыльность или уводят в другие банки.

Исторически сложилось так, что бизнес мыслит трансакциями, а не клиентами, что урезает сервис до решения жалоб (тикетов), до пассивного реагирования. Но успешный сервис обязан быть проактивным, предугадывать проблемы и предвосхищать потребности, минимизируя вероятность лишних контактов и сопутствующих затрат. Явное и скрытое знание этих проблем и потребностей лежит на извилистых потребительских путях, которые тысячи клиентов ежедневно проходят в процессе взаимодействия с банком, - в банкоматах и терминалах, окошках и очередях, приложениях и сайтах, почте и телефоне. Когда подбирают кредит и открывают счет, когда заводят депозит и оплачивают счета ЖКХ, когда используют мобильный банкинг и платят за товары в Интернете. Банки выигрывают, когда клиентский взгляд на эти пути становится их собственным взглядом, когда клиенты видят, что их действительно видят и слышат.

В заключение о скором будущем Банкинга 2.0. За освоением клиентского взгляда следует освоение новых типов клиентского капитала, этих новых нематериальных активов - социального и информационного капитала потребителей. Речь идет о расширенном сотрудничестве, когда потребители вовлекаются в экосистему бизнеса не только в качестве информационных посредников, поддерживая бизнес-процессы PR и рекламы, но и в качестве информационных предпринимателей, используя свои знания и контакты с другими клиентами для клиентской поддержки, поиска инноваций, привлечения и удержания клиентов. Потребители могут работать на бизнес, выполняя функции рядовых сотрудников. Нас ожидает эпоха клиентских компаний и расширенного сетевого сотрудничества. Вы уже готовитесь?

А.Комаровский

Директор по аналитике

компании SMM3

К.Шафаренко

Управляющий директор

SMM3

Ultima ratio
 
Управление кредитным риском. Что дальше?