KPI: ключи к эффективному управлению
"Консультант", 2012, N 3
Навигатором для достижения текущих и перспективных целей является система ключевых показателей эффективности. В последнее время этот термин употребляют в связи с мотивацией сотрудников, но это заблуждение не дает раскрыть потенциал вопроса. Более эффективно ключевые показатели действуют в совокупности, полным комплектом. О некоторых, возможно, неизвестных вам аспектах мы поговорим в этой статье.
Добиться успеха в той или иной области можно, только если четко представлять себе цель. В противном случае все наши усилия будут похожи на попытки пойти туда, не знаю куда, и принести то, не знаю что.
Однако если цель ясна, намечены способы ее достижения и даже пройдена некоторая часть пути, возникают следующие вопросы: как понять, сколько "километров" мы уже прошли, не отклонились ли мы от курса, успеваем ли достигнуть цели в нужное время?
Иначе говоря, нужны ориентиры и контрольные значения, которые позволяли бы нам оценивать правильность своих действий.
В бизнесе инструментом для подобных измерений является система ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI).
Задача системы KPI заключается в том, чтобы перевести стратегию компании на язык измеримых экономических показателей и обеспечить ее претворение в жизнь.
Показатели KPI, по сути, это индикаторы соответствия уровня текущих показателей деятельности стратегическим целям компании.
Как создать эффективно работающую систему KPI и определить оптимальный набор ключевых показателей для отдельно взятой компании?
С чего начать?
Поскольку система KPI предназначена для понимания того, насколько ключевые показатели деятельности в текущем периоде соотносятся с целями и стратегическими планами в долгосрочном периоде, то и отталкиваться прежде всего нужно от долгосрочных целей и перспектив компании.
Поэтому первым шагом к созданию системы KPI должно стать определение целей, точнее, дерева целей, сформированного по принципу "от общего к частному": цели компании - цели подразделений - цели отделов - цели сотрудников.
Если для компании главным является, например, увеличение прибыли, повышение рентабельности или капитализации, то для отдельных сотрудников это может быть достижение определенного объема или рентабельности продаж, привлечение 10% новых клиентов за период и т.п.
На этом же этапе нужно установить приоритеты стратегических инициатив (конкретных программ и мероприятий с обозначением сроков их выполнения) и принципы координации между подразделениями.
При этом важно, чтобы цели подразделений и отдельных сотрудников были сформулированы в полном соответствии с целями и стратегией организации.
Измеряем и отмеряем
После того как цели обозначены, можно перейти ко второму этапу: выбору ключевых показателей эффективности, по которым и будет оцениваться уровень достижения наших целей.
Существуют сотни различных показателей эффективности. Некоторые из них универсальны и применимы к любому виду бизнеса, например ROI (рентабельность инвестиций) или NP (чистая прибыль отчетного периода).
Другие зависят от отрасли (торговля, строительство, сельское хозяйство и т.п.) и функциональной сферы использования (финансы, производство, логистика, персонал и т.д.).
Руководитель одной компании может начать рабочий день с анализа уровня и динамики капитализации. Другой - с объема доходов, числа сотрудников и объема полученных заказов. От того, насколько правильно выбраны показатели KPI, во многом зависит эффективность принятия управленческих решений в целом.
Поскольку каждая компания работает в первую очередь для своих клиентов - потребителей ее товаров или услуг, - то при выборе коэффициентов важно ориентироваться на внешнюю, а не на внутреннюю среду.
Кроме того, необходимо не упускать из виду общую цель, которой должны подчиняться все бизнес-процессы компании.
Ключевые показатели деятельности не универсальны и выбираются индивидуально для каждой компании с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, тактики ведения бизнеса.
Здесь нет готовых рецептов, хотя несколько общих принципов выделить можно:
- ограниченное количество ключевых показателей;
- одни должны быть едиными для всех бизнес-единиц компании;
- показатели измеримы в численном выражении;
- наличие прямой связи показателей с важнейшими факторами успеха компании;
- они должны быть мотивирующими для сотрудников.
Подбираем ключи
Можно выделить три основных уровня показателей эффективности, которые целесообразно использовать параллельно для достижения максимального эффекта от применения системы KPI: стратегический, тактический и оперативный.
Примечание. ...используйте стратегический, тактический и оперативный уровни показателей эффективности одновременно: так вы быстрее добьетесь результата...
На стратегическом уровне задаются ключевые показатели результативности, согласованные с бизнес-целями компании. При этом учитываются такие факторы, как требования собственников, производителей и контролирующих органов, конкурентоспособность и тактические ограничения.
Примерами показателей для этого уровня могут служить чистая прибыль, капитализация, доля рынка. Рассчитываются они как минимум ежегодно.
Тактический, или бюджетный, уровень обусловлен стратегическими KPI, сферой деятельности, организационной структурой и устанавливает требования к подразделению или продукту для реализации стратегии компании.
Примеры таких показателей: чистая прибыль, маржинальная прибыль, производительность труда и т.п. Срез делается ежемесячно или поквартально.
Оперативный уровень реализуется на уровне подразделений, вида деятельности, продукта и служит для поддержки решений на бюджетном уровне.
Здесь к числу показателей можно отнести наценку, объем продаж за период, оборачиваемость склада, объем выпуска продукции, выручку от реализации и тому подобное.
Оценивать выбранные показатели можно как ежемесячно, так и ежедневно.
Интеграция данных на тактическом и оперативном уровнях позволяет руководителям оценивать влияние текущей операционной деятельности на достижение стратегических целей и финансовые результаты и своевременно корректировать ситуацию, не дожидаясь годовых показателей стратегического уровня.
В качестве примера можем привести перечень ключевых показателей эффективности, который наша компания разработала в ходе одного из проектов по оптимизации системы KPI в торговой компании.
Ключевые показатели управления финансами
К ключевым показателям управлением финансами относятся:
- доходность инвестиций: рентабельность активов, собственного капитала, инвестированного капитала; рентабельность по маржинальной прибыли собственного капитала в товарном запасе и дебиторской задолженности;
- деловая активность: рентабельность продаж, оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, доля просроченной дебиторской и кредиторской задолженности, объем реализации выручка по оплате, рентабельность товарных запасов, расходы за период, затраты на инвестиции, чистая прибыль, операционный рычаг, наценка;
- ликвидность: коэффициенты текущей и срочной ликвидности; финансовая устойчивость: коэффициент покрытия процентов по кредитам;
- стоимость компании: чистая приведенная стоимость;
- движение денежных средств: суммы денежных средств по местам их нахождения, оборачиваемость денежных средств, рентабельность денежного потока.
Оценка удовлетворенности
Оценка удовлетворенности акционеров включает в себя: рентабельность активов, собственного капитала, реализации или нормы прибыли, рентабельность денежного потока.
Для клиентов иной перечень: доля рынка сбыта, количество брака, количество претензий покупателей, текучесть активных покупателей, длительность цикла исполнения заказов, доступность товарных запасов для покупателей.
Для персонала важны: производительность труда, средняя текучесть кадров по компании, средняя зарплата персонала.
Наложение и закрепление
После того как перечень показателей для каждого уровня и подразделения определен, для каждого из них нужно установить целевые показатели на краткосрочную и долгосрочную перспективу - спрогнозировать плановое значение, которое должно быть достигнуто.
Обычно при этом исходят из того, что показатель "X" через определенный период должен быть не ниже заданного уровня.
Далее каждый показатель необходимо закрепить за сотрудником, который отвечает за его мониторинг и достижение.
Например, перечень ключевых показателей эффективности для финансового директора может выглядеть так: рентабельность инвестированного капитала, оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, доля просроченной дебиторской и кредиторской задолженности, доход от финансовых операций, доля заемных средств, чистая прибыль, коэффициент покрытия процентов по кредитам, операционный рычаг.
Для коммерческого: рентабельность продаж, выручка от реализации, объем продаж новым клиентам, объем продаж постоянным клиентам, объем повторных продаж, индекс удовлетворенности клиентов, доля сбытового рынка, наценка.
Для директора по производству ключевыми могут оказаться следующие показатели: объем выпуска продукции, стоимость брака и отходов производства, количество брака, время простоя мощностей, загрузка мощностей, срок выполнения производственных заказов, процент от выполнения плана.
Кроме того, необходимо закрепить в регламенте принципы системы ключевых показателей эффективности, информацию о структуре KPI, о том, как, кем и с какой периодичностью вычисляется каждый показатель, куда передаются результаты и т.д.
Оценка результата
А теперь оценим результаты. Для того чтобы правильно интерпретировать полученную с помощью KPI информацию, нужно проанализировать каждый фактический результат по нескольким параметрам:
- эффективность: оценить, как полученный результат соотносится с использованными ресурсами;
- относительная эффективность работы: оценить по балльной шкале (критический, низкий, плановый, опережающий);
- соответствие целям: насколько результат соответствует поставленным целям компании;
- соответствие эталону: насколько полученные результаты близки к идеальным, то есть тем, которых хочет добиться компания;
- динамика: оценить, как развивается компания по сравнению с предыдущими периодами (растет, падает или находится на этапе стагнации).
На основе полученных данных можно понять, насколько управление компанией соответствует уровню достижения стратегических целей, какие показатели недотягивают до целевых, почему это происходит и что можно сделать для их улучшения.
Чтобы система работала
Система KPI не может быть статичной. Любые изменения приоритетов и целей компании - повод для пересмотра показателей эффективности.
Кроме того, она должна мотивировать сотрудников всех уровней на достижение целей компании: работники должны понимать, как достижение целевых показателей влияет на их доход, бонусы и развитие компании в целом.
Примечание. ...дайте сотрудникам понять, что итоги оценки по KPI повлияют на их премии и возможности повышения по службе...
При этом все уровни KPI взаимоувязаны и дополняют друг друга.
Иными словами, каждый следующий слой показателей раскрывает и детализирует предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям.
Фокус внимания
Важно не забывать, что количество показателей ограниченно. В противном случае система вряд ли принесет ожидаемый результат.
По нашему мнению, оптимальное число основных показателей эффективности для каждого подразделения - 5 - 8. Это позволит менеджерам и руководству компании концентрировать свое внимание на самых значимых вещах.
Кроме того, система KPI принесет практическую пользу только в том случае, если информация будет поступать управленцам в режиме реального времени, - никто не оценивает успешность компании и ее перспективы на основе устаревших данных.
Это значит, что для целей эффективного функционирования системы KPI необходимо выделить определенное количество сотрудников, которые будут обеспечивать ее работу и следить за бесперебойным поступлением данных, либо автоматизировать процесс с помощью адекватной информационной системы.
Программных продуктов по автоматизации системы KPI несколько, и все они содержат примерно одинаковый набор функций, позволяющий моделировать систему стратегических целей компании, ключевых показателей ее эффективности, отслеживать динамику ее изменения.
По ним также можно проводить анализ KPI или фиксировать инициативы, направленные на достижение указанных целей.
По нашему мнению, при выборе программы в первую очередь следует учитывать возможность ее интеграции с уже существующими информационными системами (для того чтобы данные загружались в нее автоматически), а также ее способность увязывать KPI в одну систему с прочими механизмами управления компании, в частности с системой бюджетирования.
Примером такого программного продукта может служить решение "БИТ. Финанс", разработанное на базе платформы "1С:8". В этом случае данные системы будут взаимно дополнять друг друга, поскольку, с одной стороны, на основании целевых значений KPI разрабатываются плановые бюджеты компании.
С другой - на основе фактических данных из системы бюджетирования оцениваются достижения целевых значений KPI и рассчитываются премии сотрудникам.
В заключение остается еще раз отметить: в подходах к постановке и внедрению системы KPI универсальных решений нет. Все индивидуально, но, пожалуй, главное условие для эффективности ключевых индикаторов - правильно сформулированные цели, от которых зависят все последующие шаги: и выбор показателей, и мониторинг, и использование полученных данных в практике управления.
Добиться эффективности в этом вопросе так же просто, как и в любом другом. Секрет прост: приложить максимум усилий и быть заинтересованным в результате.
Комментарий. Светлана Грайхе, консультант компании Ward Howell
Достичь баланса
Западные компании очень часто используют показатель TSR (общий доход акционеров) в качестве показателя эффективности. Однако его расчет возможен только для публичных компаний, и в России этот показатель не используется.
KPI различных уровней (стратегического, тактического и оперативного) должны быть сбалансированы между собой в зависимости от степени влияния на них каждого сотрудника.
Как правило, у первой линейки руководства основными являются стратегические показатели эффективности (их также еще называют общекорпоративными) - их доля в общем составе KPI может достигать 60 - 80%.
У руководителей второго эшелона уровень стратегических KPI обычно значительно ниже (не более 20 - 25%), а определяющими являются тактические KPI, или ключевые показатели эффективности подразделения/продукта, - их величина доходит до 50 - 60%. У специалистов же до 90% KPI может приходиться на оперативные или индивидуальные показатели.
Российские компании часто ставят прогнозные цели согласно бизнес-плану и бюджету.
На Западе же все чаще общекорпоративные цели ставятся по отношению к группе конкурентов.
Например, в конце следующего года компания должна быть не ниже чем на 5-м месте по доходности инвестиций и не ниже чем на 3-м месте - по показателю TSR в группе из 10 конкурентов.
Такой подход вынуждает менеджеров быть постоянно ориентированными вовне, на рынок.
Точный расчет
Часто считают, что KPI обязательно должны быть количественными. Это не совсем так.
Безусловно, количественные показатели эффективности удобны и предпочтительны: выполнение плана по ним может быть оценено математически, а значит, объективно.
В то же время компания может и должна ставить перед менеджерами качественные цели, если они согласуются с ее стратегией. Не всегда менеджеры готовы понимать сухие цифры. Некоторым из них надо предоставлять информацию о перспективах, чтобы, опираясь на опыт и интуицию, они могли объективно оценить ситуацию.
Например, в течение года ваше предприятие планирует выйти на новый рынок, реализовать конкретный проект и т.д. Самое важное - заранее договориться о методике определения результата.
Если ключевые показатели действительно важны для компании, их вес в общем составе показателей эффективности не должен быть меньше 10 - 15%.
Лишь в этом случае менеджер будет действительно заинтересован в выполнении плана.
Поэтому необходимо стремиться к тому, чтобы количество показателей эффективности у конкретного менеджера не превышало 5 - 7.
Е.Моденов
Руководитель проектного отдела
компании "1С:Бухучет и Торговля" (БИТ)