Мудрый Экономист

Бизнес-риски: жонглировать огнем и не обжечься

"Консультант", 2012, N 3

Управление рисками компании нужно возвести в систему. Мы расскажем, как вовлечь в борьбу с ними каждого руководителя подразделений и как составлять "журнал рисков", тем самым максимально обезопасив свою фирму от неожиданных потерь и нелепых поражений.

Когда вы были ребенком, вам обязательно говорили, что играть со спичками опасно. Потому что это риск. Но мы не можем обойтись без огня, несмотря на его разрушительные свойства.

Когда вы были ребенком, вы позволяли себе не играть с опасностью.

Когда вы стали топ-менеджером, вы должны быть готовы жонглировать огнем риска каждый год, каждый день в течение 24 часов подряд. Не сжечь компанию и не обжечься самому.

В наиболее общем случае риск может быть определен как угроза возникновения отрицательных результатов любой деятельности, проекта, события и т.п. Риски являются фактором, который в обязательном порядке рассматривают управленцы высшего эшелона и владельцы бизнеса.

Управление рисками (Risk Management) - это название, данное процессу идентификации, анализа, оценки и планирования рисков. Основная цель программ управления рисками - принятие мер для предотвращения или, в крайнем случае, смягчения разрушительных последствий неблагоприятного события.

Управление рисками приобретает все большее значение в глобальном мире, в котором мы живем.

Будь то финансовая или производственная сфера, катаклизмы на рынке или политические реформы, стихийные бедствия или терроризм, важно обезопасить компанию заранее, вместо того чтобы примитивно реагировать на неожиданно произошедшие события.

Задача управления рисками, безусловно, ложится на высшее руководство фирмы. Каждый топ-менеджер находится под дамокловым мечом ответственности за возникновение микро- и макрокатастроф бизнеса.

Следовательно, рейтинг топ-менеджера тем выше, чем успешней он сводит к минимуму вероятность появления рисков и их потенциального воздействия на бизнес компании, в случае если они все же становятся реальностью.

Ключевые заинтересованные лица (совет директоров, акционеры) требуют улучшенной стратегии, чтобы помочь поставить успешную и жизнеспособную структуру управления рисками и стимулировать эффективность бизнеса.

Сегодня предприятия вынуждены пересматривать процессы контроля и управления рисками.

Во-первых, потому что новые продолжают появляться, но ни один из старых, когда-либо давших о себе знать, кажется, уже не исчезнет никогда.

Во-вторых, из-за близорукости. Остается фактом, что топ-менеджеры с большей охотой отдают предпочтение краткосрочным перспективам, так как в этом случае удается просчитать максимальное число факторов и свести к минимуму стратегическую ошибку. Это и удобно, и безопасно. Но как найти способ в постоянно изменяющемся деловом пейзаже без боязни разрабатывать долгосрочные стратегии?

И, наконец, в-третьих, потому что назрела необходимость решить вопрос: как заставить подчиненных самим совершать поступки, упреждающие катастрофу?

Раздайте каждому по огненному шару

Сколько направлений деятельности находится в зоне вашей ответственности? Пять, шесть, может быть, десять? Финансы, бухгалтерия, инвестиции, производство, сбыт, кадры. И это не только в основной, но и в дочерних компаниях, филиалах в регионах и т.д. И риски в каждой из них должны быть вами просчитаны. Кажется, что очевидным выбором является присутствие в вашем ведомстве традиционного менеджера по рискам.

А если бюджет не предусматривает ни аутстаффинга, ни наличия в штатном расписании такой позиции?

Опрос высшего руководства, опубликованный The European Financial Management Association (EFMA), показал, что у 65% руководителей недостает уверенности в том, что их существующая функция управления рисками идентифицирует и управляет всеми потенциально существенными бизнес-рисками. Опрос Маккинси, вовлекший 200 директоров, представляющих 500 правлений, определил, что почти 40% из них не понимают рисков, с которыми могут столкнуться их организации.

Каждому - по опасности

Представьте себе, что вы выходите на арену в одиночку жонглировать огненными шарами риска. И тут на помощь приходит принцип распределения ответственности между "риск-владельцами".

Тогда управление рисками корпорации превращается в корпоративное управление.

В структуре каждой компании есть менеджмент среднего звена. Это директора по направлениям, которые могут обеспечить идентификацию, анализ и микроуправление рисками в своем секторе. Они гораздо ближе, чем высший менеджмент, расположены к различным факторам риска и достаточно осведомлены о них, чтобы успешно их прогнозировать и следить за отклонениями.

По опыту большинства западных компаний топ-менеджер обычно сам выбирает владельца риска, то есть ответственного из числа руководителей среднего звена.

Фактическая задача контроля может быть делегирована им вниз по иерархии, но ответственность все равно остается за "владельцем" персонально.

Топ-менеджер/руководитель должен гарантировать, что люди, которым принадлежат различные части процесса риска, однозначно определены, их кандидатуры задокументированы и согласованы с советом директоров/правлением так, чтобы каждый осознал свою роль и обязанности в деле управления рисками компании.

Вы как топ-менеджер должны быть уверены, что тактика в области управления рисками доведена до сведения "риск-владельцев". Проведите с ними совещание. Установите периодичность сдачи отчетности по возможным рискам в каждом структурном подразделении.

На основе этой отчетности ведите наблюдение по всем рискам, удостоверяясь, что нужные действия "владельцев" (в том числе корректировочные) имеют место и дают желаемый эффект.

Вам следует убедить "владельцев", что управление рисками является существенным вкладом в достижение бизнес-целей компании. Что грамотный подход к их оценке является шансом проявить свои управленческие способности и продвинуться по карьерной лестнице.

А ответственность за ущерб или неблагоприятный результат от недооценки рисков будет материальной или административной в зависимости от политики организации и размера нанесенного вреда.

Чувствуя ответственность и сопричастность, менеджеры по направлениям выйдут вместе с вами на арену стратегических целей компании и будут жонглировать "огненными шарами", включаясь в процесс под названием "корпоративное управление рисками".

Пусть улучшение корпоративной функции управления рисками станет делом если не каждого, то многих.

В конечном счете успех планирования рисков и непрерывности бизнеса всегда сводится к людям. А в качестве дополнительного бонуса это также должно способствовать повышению деловой эффективности предприятия в целом.

Кто не рискует...

Я думаю, вы не раз замечали, что обсуждение проблем и недостатков в том или ином сегменте вверенного вам бизнеса начинается по инициативе "сверху". Особенно когда, что называется, жареный петух клюнул. А что при этом делает менеджер/директор/начальник?

Оправдывается и спорит, пытаясь доказать, что ничего страшного, по сути, не произошло. А уж свалить вину на другое подразделение и тем самым уйти от необходимости делать выводы и искать решения - это удручающая повсеместная практика.

Можно долго не размышлять над тем, почему бодро рапортовать о достижениях, равно как и сладкоголосо петь о грядущих победах и радужных перспективах, столь заманчиво. Предполагается при этом, что риски вообще-то учитываются. Но обратите внимание, что они практически не озвучиваются. Либо управленцы среднего звена о них просто не задумываются, либо предпочитают умолчать. Однако поддержание правильного баланса в отношении "успех - поражение" является важной частью экономической модели.

Имеет смысл воспитать у менеджеров среднего звена толерантность к рискам, поощряя их выявление так, чтобы управленец понимал, что доблесть не в том, чтобы не заметить, а тем более скрыть негативную информацию, а чтобы вовремя распознать ее и предотвратить крах. Можно для наглядности воспользоваться схемой, представленной на рис. 1.

Порядок действий по предотвращению рисков

            Анализ риска                         Управление риском
-----------------------------------¬
¦ Идентификация риска ¦
L----------------T------------------
¦/
-----------------+-----------------¬ ----------------------------------¬
¦ Оценка риска ¦<---+ Мониторинг и новая оценка ¦
L----------------T------------------ L----------------T-----------------
¦/ /¦
-----------------+-----------------¬ -----------------+----------------¬
¦ Корректирующие мероприятия +--->¦ Временные планы и ресурсы ¦
L----------------------------------- L----------------------------------

Рисунок 1

После проведения идентификации риска следует его оценить, предложить ряд корректирующих мероприятий, наметить план их проведения с обязательным указанием расходов и ресурсов.

Далее проводить мониторинг и по мере выполнения планов корректировать оценку вероятности риска и его воздействия на бизнес в сторону понижения.

Как грамотный управленец вы можете посоветовать "риск-владельцам" не просто автоматически сдавать отчетность по установленному графику, но и самим мониторить результаты деятельности своего подразделения на предмет возможных опасностей.

Они должны усвоить: для получения максимальной эффективности системы внутреннего контроля необходимо, чтобы существенные риски, могущие отрицательно повлиять на достижение целей, регулярно выявлялись и оценивались.

Дайте "риск-владельцам" понять, что они могут безбоязненно принять на себя ответственность за прогнозирование рисков. И, главное, что они получат признание за их анализ, оцифровку и предложение корректирующих контрмер.

Управленцы среднего звена не будут бояться, когда потребуется, использовать свою инициативу и заявлять о своих страхах.

Успешные компании, существующие много лет, выдерживают конкуренцию и периодически становятся лидерами рынка, делают частью своей корпоративной культуры открытый диалог как о достижениях, так и о рисках.

Матрица: перезагрузка

Используйте максимально облегченную процедуру внутрикорпоративного анализа и оценки рисков. Никаких сложных диаграмм, моделирования трендов, таблиц, разобраться в которых под силу лишь человеку, прошедшему специальное обучение.

Используйте матрицу рисков (рис. 2). Все, что требуется от "владельца", это выявить слабое звено на своем участке, описать возможные риски и их последствия в ячейке для описания/идентификации риска и причин его возникновения и дать количественную оценку статусу.

Матрица рисков

--------------------------------------------------¬ --------------------------------------------------¬
¦ Ячейка для описания/идентификации риска ¦ ¦ Ячейка для описания корректирующих мероприятий ¦
¦ и причин его возникновения ¦ ¦ ¦
+-------------------------------------------------+ +-------------------------------------------------+
¦ Анализ риска ¦ ¦ Анализ риска ¦
+-------------------------------------------------+ +-------------------------------------------------+
¦ вероятность воздействие ¦ ¦ вероятность воздействие ¦
¦ наступления на бизнес ¦ ¦ наступления на бизнес ¦
¦ событий компании ¦ ¦ событий компании ¦
+-------------------------------------------------+ +-------------------------------------------------+
¦ --¬ ¦ ¦ --¬ ¦
¦сверхвысокая 4 ¦4¦ сверхвысокая¦ ¦сверхвысокая 4 ¦4¦ сверхвысокая¦
¦ L-- ¦ ¦ L-- ¦
+-------------------------------------------------+ +-------------------------------------------------+
¦ --¬ ¦ ¦ ¦
¦высокая ¦3¦ 3 высокая ¦ ¦высокая 3 3 высокая ¦
¦ L-- ¦ ¦ ¦
+-------------------------------------------------+ +-------------------------------------------------+
¦ ¦ ¦ ¦
¦средняя 2 2 средняя ¦ ¦средняя 2 2 средняя ¦
¦ ¦ ¦ ¦
+-------------------------------------------------+ +-------------------------------------------------+
¦ ¦ ¦ --¬ ¦
¦низкая 1 1 низкая ¦ ¦низкая ¦1¦ 1 низкая ¦
¦ ¦ ¦ L-- ¦
L-------------------------------------------------- L--------------------------------------------------
Статус риска 3 x 4 = 12 Статус риска 1 x 4 = 4

Рисунок 2

Продумать и изложить план мероприятий, направленных на снижение вероятности возникновения и размеров ожидаемого ущерба.

На основании этого корректировочного плана проставить новую оценку вероятности наступления риска. Рассчитать новый статус (ячейка для описания корректирующих мероприятий) с учетом сроков реализации корректировочного плана. Поставить новую оценку статуса в матрице, четко определив три основных целевых фактора: бюджет, время и ресурсы.

Профессиональный риск-менеджер, если таковой имеется в компании, должен взять на себя функции координирования процесса, наблюдения, консультирования и помощи в подготовке отчетности.

Доверяй, но проверяй

Топ-менеджер, как правило, харизматичный высокообразованный человек с широким кругозором. Поэтому хотелось бы заострить внимание на одном тонком практическом моменте. Он касается психологии доверия к источнику информации.

Риски - вещь нематериальная. Это всего лишь вероятность наступления события. А в какой степени вы можете доверять прогнозам оценки рисков от непрофессионалов, не прошедших обучение по данному предмету?

Между тем, согласитесь, что не только специально обученный сотрудник обладает потенциалом для оценки рисков. Поскольку мы живем в мире, где ничто не однозначно, в котором непредсказуемость проникает во все аспекты жизни, мы все стали менеджерами по риску на своем уровне. Каждый день мы принимаем решения, часто не отдавая себе в этом отчет. Для человека это превратилось в навык.

И ваш сотрудник, ставший директором, хорошо разбирается в особенностях своего направления. Его вероятностным прогнозам можно доверять.

Следует принять во внимание, что различные люди все же строят прогнозы по-разному, в зависимости от их типа личности, от того, как они чувствуют вещи и идеи.

Для одних прогноз - практическое представление, основанное на опыте и действительности (S-типы).

Прошедшие боевое крещение на остром выступе катастрофы практики нуждаются в веском доказательстве. Это те, кто крепок задним умом. Это люди, которые любят использовать свои знания и навыки, закладывают в решение проблемы результаты осмысления своего удачного и неудачного опыта.

Другие используют воображение и интуицию, основанные на возможностях будущего (N-типы). Интуитивные типы с успехом применяют подход, базируемый на представлениях и прогнозах.

Имеет смысл учитывать особенности различных типов людей. И не ожидать при этом, что на ваш вопрос, на чем основаны их соображения, все дадут схожие объяснения. Если вы, например, относитесь к S-типу, а подчиненный N-типа говорит то, что вам покажется безосновательным, вам следует попросить коллегу-практика попробовать подвести под предположения доказательную базу. Если мнения S-типа и N-типа совпадут, то такому прогнозу можно доверять вдвойне. А каждый будет услышан.

Не держите пальцы над огнем

Используя информацию из матриц "владельцев" и результаты проводимой работы по коллегиальной оценке рисков, вы получите сводный "журнал статусов риска" по компании в целом. На рис. 3 показана одна из возможных форм "журнала статусов риска".

Итоговый журнал статусов риска

--------------------------------------------------------------------------¬
¦ воздействие вероятность допустимый уровень, ¦
¦приоритет описание риска на бизнес наступления статус (воздействие x¦
¦ компании событий вероятность) ¦
+-------------------------------------------------------------------------+
¦ утечка ¦
¦1 конфиденциальной 4 4 16 ¦
¦ информации ¦
+-------------------------------------------------------------------------+
¦ слабая ¦
¦2 юридическая 4 3 12 ¦
¦ проработка ¦
¦ проектов ¦
+-------------------------------------------------------------------------+
¦ недостаток ¦
¦3 информации 3 3 9 ¦
¦ о рынке ¦
+-------------------------------------------------------------------------+
¦4 обрушение 2 4 8 ¦
¦ сервера ¦
+-------------------------------------------------------------------------+
¦5 непродление 3 1 3 ¦
¦ договора аренды ¦
+-------------------------------------------------------------------------+
¦6 долги 2 1 2 ¦
+-------------------------------------------------------------------------+
¦7 квалификация 1 1 1 ¦
¦ персонала ¦
L--------------------------------------------------------------------------

Рисунок 3

"Журнал статусов риска" обычно составляется из оценок первоначальной стадии, т.е. статусов риска до предложенных корректировочных мероприятий. И далее в него вносятся изменения в зависимости от результатов и сроков исполнения мер по корректировочной программе.

Обратите внимание, что у рисков могут быть дополнительные факторы, которые усложняют оценку статуса. Итоговый журнал дает возможность отследить взаимозависимости рисков и то, как они могут влиять друг на друга.

Например, кадровый дефицит (HR-риск) совместно с серьезными техническими проблемами (риск производства) усиливает риск переноса дат поставки (риск Sales Dep.). Риски также могут быть разделены на внутренние и внешние. Взаимозависимости могут иметь место на всех уровнях и через разные уровни.

Например, финансовый риск может быть оценен в числовых показателях. А, скажем, неблагоприятная гласность оценивается только субъективными способами.

Есть некоторые общие руководящие принципы. "Риск-владельцы" должны тратить 1 - 3% своего бюджета на начальном этапе запуска процесса корректировки управления рисками. И дополнительно не более 2% - на мониторинг и адаптацию мероприятий по предотвращению или смягчению рисков.

Владельцем "журнала статусов риска" будете, скорее всего, вы. Таким образом, вам обеспечиваются преимущества в виде наглядности, информативности и простоты мониторинга. "Журнал статуса риска", сопровождаемый планом корректирующих мероприятий, можно при необходимости предъявлять совету директоров, правлению, владельцам бизнеса.

Фокусники и жонглеры знают: чтобы не обжечься, следует держать руки строго под пламенем огненных шаров. Топ-менеджер может теперь быть уверен: он держит в своих руках огонь риска, который не сможет неожиданно обжечь его ладони.

Т.Борисова

Ведущий бизнес-аналитик

компании Worldwide Business

Development & Research

Привлечение инвестора: крестовый поход
 
Кипр: новые законы - новые возможности