Мудрый Экономист

Сформировать отчет и угодить собственнику

"Консультант", 2012, N 3

Чтобы представлять собственникам понятную для них финансовую информацию, надо думать, как они. В статье речь пойдет об основных интересах собственника и будет дано развернутое объяснение формирования и структуризации важной для них финансовой отчетности.

С давних пор собственники думают, как оценивать действия управляющего и эффективность деятельности принадлежащего им предприятия.

К сожалению, современная литература дает по этому поводу слишком противоречивые мнения, и очень часто под главной целью бизнеса подразумевается максимизация прибыли, что неправильно.

Ведь главная цель бизнеса - это желание собственника, а прибыль нельзя потратить, то есть невозможно воспользоваться как финальным результатом. Между тем ценность компании для собственника складывается в первую очередь из ее стоимости и возможности генерации ею денежных потоков, которые можно выводить из бизнеса.

В статье мы будем говорить о показателях, которые повышают стоимость компании и тем самым позволяют генеральным и финансовым директорам показывать свой результат работы и эффективную деятельность собственнику.

Два заблуждения о стоимости бизнеса

Заблуждение первое. Стоимость бизнеса - понятие, относящееся к внутреннему свойству компании создавать нечто полезное для собственника (что именно, разберем ниже), - часто путают с внешним понятием совокупной стоимости акций, но стоимость бизнеса и стоимость акций не одно и то же.

Руководитель одной средней фирмы говорит: "Мы котируем свои акции на Лондонской фондовой бирже". - "Зачем?" - "Как зачем? Чтобы знать свою стоимость!"

На самом-то деле, затратив свыше миллиона долларов, компания знает не свою стоимость, а только цену своих акций.

Внешняя среда изменилась, инвесторы перестали покупать акции (ликвидность на рынке ценных бумаг равна нулю), компания не стоит ничего? Листинг ценных бумаг нужно проводить для привлечения дополнительных средств в бизнес, а для определения стоимости предприятия есть другие, более качественные методы.

Заблуждение второе. Многие компании рассчитывают свою стоимость только на основании балансовой стоимости. Это неправильно, т.к. это ее стоимость при ликвидации на основании остаточной стоимости основных средств. Рост и увеличение стоимости компании заключаются в росте стоимости основных средств и других активов.

Не определяются показатели отдачи от деятельности компании собственнику. Если предприятие функционирует на рынке, то оно наверняка стоит больше, чем если его обанкротить и пустить с молотка, - успешные фирмы стоят дороже, чем совокупная стоимость основных средств.

Эту стоимость добавляют возможность генерации компанией денежных средств и нематериальные составляющие, о которых мы и будем беседовать ниже.

От главной цели к стоимости бизнеса

Цель бизнеса с точки зрения собственников - генерировать свободный денежный поток - СДП (FCF от англ. Free Cash Flow), который можно выводить из бизнеса собственнику и кредиторам. Бизнес, по сути, машина для генерации денег (см. рисунок).

Если собственник не управленец, то его интересуют только вход (когда и сколько) и выход (когда и сколько), а не внутренние процессы. Только деньги являются абсолютным мерилом результативности работы компании. А показателем, выражающим количество денег, является свободный денежный поток.

Однако руководство фирмы отчитывается перед собственником не только за результат, но и за эффективность деятельности.

Главным показателем, отражающим эту эффективность, является операционная прибыль - прибыль до вычета налогов, процентов и амортизации (EBITDA), а также чистая прибыль.

           Чистая прибыль
ROIC = -------------- x 100 [%].
Инвестиции

Денежные средства и чистая прибыль в идеале должны быть равны друг другу, но есть дебиторская и кредиторская задолженность.

Важным для собственника является и коэффициент рентабельности инвестированного капитала (ROIC от англ. Return OnInvested Capital). Он отражает отдачу компании на количество денег, вложенных в ее развитие, и рассчитывается следующим образом:

Чистая прибыль в данном случае - это сумма по всем периодам, когда инвестиции должны окупиться. Кроме того, это прибыль в распоряжении собственников, поэтому для расчета ROIC в первую очередь используют данный показатель. Несмотря на это в числителе можно использовать и другие виды прибыли (EBIT, EBITDA), получая при этом различный физический смысл.

Если подставить EBITDA, тогда ROIC будет означать эффективность использования инвестиций в рамках операционной деятельности, без учета амортизации, процентов и налогов.

К сожалению, ROIC неприменим для текущего (ежемесячного) управления, так как нельзя сравнивать прибыль за краткосрочный отчетный период с инвестициями, эффект от которых рассчитывается на долгосрочную перспективу.

Однако не только финансовыми показателями измеряется стоимость компании, ибо они отражают результат работы и не описывают резервы ее развития (то, какой результат компания выдаст по прошествии некоторых отчетных периодов).

Оперативные показатели

Почему финансовых показателей недостаточно для определения успеха? Потому что они акцентируют внимание только на результате работы компании, но не раскрывают внутренних факторов роста эффективности и результативности.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что финансовые показатели важны, но, опираясь только на них, невозможно определить эффективность текущей деятельности предприятия.

Финансовые показатели ограничены в применении в силу своего "запаздывающего" характера - они отражают результат основной деятельности, который был сформирован какое-то время назад оперативными показателями.

Последние же характеризуют текущую ситуацию и формируют значения финансовых показателей в будущем.

Приведу пример. В одной компании дела с основными финансовыми показателями шли в целом достаточно стабильно. Однако собственника это не устраивало, он принял решение пригласить нового управляющего - гуру менеджмента.

Новый управляющий начал с того, что сократил затраты на персонал, уволив 20% служащих. Выбрал новых поставщиков, все вместе это сократило затраты на 15%. Финансовые показатели вновь стали радовать собственника. Однако через квартал вместо прибыли получился убыток, а положительный денежный поток от основной деятельности стал отрицательным.

Увольнение персонала сказалось на уровне сервиса, а поставщики предоставляли менее качественное сырье, что сказалось на качестве продукции.

Заказчики стали уходить к конкурентам, клиентская база была растеряна. Таким образом, ориентация только на финансовую составляющую бизнеса приводит к плачевным результатам. Понятно, что компания до и после стоила по-разному.

Если до организационных изменений она стоила больше своих основных средств, так как обладала деловой репутацией, то теперь собственник был вынужден продать ее за балансовую стоимость.

Пятно и репутация

Сегодня стоимость организации определяют не только материальные активы, отраженные в балансе, но и нематериальные составляющие. Их принято называть деловой репутацией (гудвилл - от англ. goodwill).

В современных справочниках понятие деловой репутации дословно расшифровывается следующим образом: это активы и капитал компании, не поддающийся материальному измерению (репутация, техническая компетенция, связи, маркетинговые приемы, влияние и др.).

На самом деле, если этот показатель не является измеряемым, как формировать стоимость нематериальной части бизнеса и зачем он нужен для управления? Или он используется только при продаже компании и отражении в бухгалтерском учете стоимости ее покупки сверх стоимости основных средств?

Нет, гудвилл измеряем. Согласитесь, если есть некая стоимость, за которую инвестор готов заплатить, то есть и принципы, по которым он принимает решение об инвестировании.

Поэтому деловая репутация может выражаться аспектами, увеличивающими стоимость компании в глазах собственника и инвестора, это:

Доходность бренда

Чем бренд сильнее чувствует себя на рынке, тем выше доход, получаемый от новых и текущих покупателей. Определить доход от деловой репутации можно следующим образом. При первичном обращении покупателя в компанию у него необходимо спросить: "Откуда вы о нас узнали?" Если потенциальный заказчик ответит: "не знаю", "все знают", "доверяю репутации", "по знакомству/рекомендации" и тому подобное, что явно указывает на бренд (не на маркетинговые мероприятия, рекламу и т.д.), а затем с этим контрагентом будет заключен контракт и осуществлены продажи, доход необходимо относить за счет бренда.

Следует вести учет таких обращений и дальнейших взаимодействий с покупателем, чтобы правильно считать этот показатель. Таким образом, доходность бренда будет вычисляться по следующей формуле:

                             Доход от бренда
Доходность бренда = ------------------------- x 100%.
Совокупный доход с продаж

Для каждого отчетного периода нужно производить расчеты заново и нарастающим итогом за прошедшие 12 месяцев. Кроме этого, необходимо научиться планировать доход от бренда, за счет чего можно посчитать стоимость бренда в будущем. Его доходность за несколько лет можно смело добавлять к стоимости бизнеса.

Формализованная система управления

Разберем, из каких составляющих состоит система управления компании и почему эти составляющие добавляют стоимость бизнесу.

Система стратегического управления

Система стратегического управления, ключевых показателей результатов деятельности (KPI) и мотивации. Позволяет компании управлять будущим и на этой основе планировать текущую деятельность; определяет цели, потребителей и характеристики продукции, которая будет пользоваться спросом в будущем; трансформирует цели в набор конкретных действий, которые руководство формирует и доводит до сотрудников и линейного менеджмента.

Мотивация производится на основании вклада, вносимого работниками и руководителями в реализацию стратегических целей и KPI. С помощью стратегического управления компания обретает видение будущего, определяет своих покупателей и выстраивает планы деятельности в долгосрочной перспективе.

Финансово-экономическая система (ФЭС)

Включает в себя систему бюджетного управления и управленческого учета, а также систему казначейского оперативного управления денежными средствами. Грамотная ФЭС позволит предприятию обрести финансовую стабильность за счет того, что оно будет управлять стоимостью своей продукции, производственными затратами и расходами, денежными потоками, запасами в денежном выражении, платежеспособностью, кредитным портфелем и инвестициями. В общем смысле отстроенная ФЭС поможет достичь стратегических целей путем повышения эффективности использования ресурсов.

Система управления качеством (СМК)

Организует непрерывное улучшение деятельности компании. Качество производимых продуктов, соблюдение технологий и удовлетворенность потребителей постоянно отслеживаются, это приводит к росту эффективности организации, и все это вместе сказывается на финансовых результатах.

Система управления взаимоотношениями с клиентами

Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM от англ. Customer Relationship Management System). Управляет удовлетворенностью покупателей по принципу "слушай и думай". Слушай покупателя и думай над тем, как его удовлетворить.

Помогает сформировать базу лояльных клиентов. Как правило, лояльные покупатели приводят и своих знакомых. И наоборот, неудовлетворенные клиенты в 95% случаев уходят и никогда не возвращаются.

Система управления взаимоотношениями с поставщиками

Система управления взаимоотношениями с поставщиками (SRM от англ. Supplier Relationship Management). Особенно актуально для торговых и производственных предприятий.

В зависимости от размера компании позволяет получать услуги по лучшим ценам на рынке и лучшего качества. При должной организации "отвязывает" закупки от единственного лица, принимающего решения, тем самым снижая коррупционную составляющую.

Кроме этого, обеспечивает прозрачность закупочной деятельности для собственника и инвесторов. После внедрения SRM предприятия среднего бизнеса экономят миллионы долларов, монополисты - миллиарды.

По моим оценкам, внедрение каждой из систем увеличивает стоимость компании в среднем на 3 - 7%, а максимальный эффект достигается, когда все они присутствуют вместе и интегрированы между собой.

Фирма, грамотно отстроившая систему управления, стоит примерно на треть дороже успешной компании с непрозрачной деятельностью.

Возьмем, например, деятельность по покупке квартир и последующей их перепродаже или сдаче внаем. Чтобы выгоднее сдать или продать выкупленную квартиру, вы сначала сделаете в ней ремонт.

Применительно к компаниям грамотно выстроенная система управления - тот же евроремонт. Сегодня это не только внешний лоск, но вопрос выживания - способность бизнеса обходиться без идейного участия собственника в конкурентной среде.

Квалифицированный рабочий

Есть отрасли, где компании покупаются из-за персонала, так велика роль человека. В основном это отрасли, связанные с высокими технологиями и научными разработками.

Стоимость материальных ценностей таких организаций обычно невелика, зато деловая репутация за счет персонала, патентов и научно-исследовательских работ составляет порой 99,9% от их стоимости.

Однако от персонала зависят не только компании в сфере высоких технологий. Именно кадры реализуют желания собственника, повышают эффективность компании, закупают, производят и продают.

От того, насколько качественно организовано управление человеческими ресурсами, зависят все остальные показатели стоимости предприятия (вспомните пример, когда "гуру" менеджмента уволил 20% персонала).

Основными показателями в этой сфере, которые должно отслеживать руководство, являются: стабильность ключевого персонала и текучесть сотрудников, проработавших более одного года.

Ключевой персонал

Ключевой персонал - это персонал, от которого главным образом зависит успех компании в настоящем и будущем, это интеллектуальный капитал, позволяющий ей видеть и реализовывать будущее.

Сотрудники, проработавшие достаточно долго, являются носителями идей и основных ценностей организации, а также бесценного опыта ее работы.

Предприятие стоит больше, если у работников сильно развиты базовые коэффициенты человеческой личности, а система управления человеческими ресурсами позволяет людям развиваться (учиться и набираться опыта, подниматься по карьерной лестнице).

Базовые коэффициенты показывают, подходит человек фирме или нет, будет ли он разделять ее идеологию, сможет ли физически выполнять свою работу в силу интеллекта и характера, позволит ли уровень его культуры работать в компании.

Коэффициент интеллекта

Коэффициент интеллекта (IQ от англ. Intelligence Quotient). Он связан с логическим мышлением и математическими способностями работников и руководителей. С его помощью можно оценить формальный ум сотрудников. Формальный потому, что с его помощью невозможно решать нетривиальные задачи, требующие творческого начала.

Коэффициент эмоциональности

Коэффициент эмоциональности (EQ от англ. Emotion Quotient - характер). Относительно новый показатель оценки персонала и компании. Создан в добавление к IQ. Управление эмоциями предполагает оценку коммуникабельности и умения договариваться и распознавать, что хочет собеседник и какие эмоции вызовет очередное высказывание, умение управлять взаимоотношениями с подчиненными, коллегами, партнерами.

Подход к оценке эмоциональности говорит о следующем: ум сотрудника важен, но не менее важен и характер.

Коэффициент культуры

Коэффициент культуры (CQ от англ. CulturalIntelligence Quotient). Помогает измерить уровень культуры персонала. Не секрет, что работников в подразделения набирают по одинаковому интеллектуальному уровню и даже характеру.

Однако, если не позаботиться о некотором культурном уровне, о терпимости к мнению коллеги, командной игры может не получиться. Это особенно важно при планировании групп для работы вахтовым методом, когда сотрудникам придется общаться друг с другом на протяжении длительного времени.

Рассчитать потенциал персонала можно, если использовать следующий способ, подразумевающий создание специализированных заданий на каждый навык длительностью не более часа.

Задания должны составляться таким образом, чтобы получить правдивые ответы (для этого необходимо придумать ситуации, в которых сотрудник бы действовал в соответствии с принципами), а с другой стороны, получить всестороннюю оценку личности (должны исследоваться различные стороны развития индивидуума).

В результате каждому выставляется оценка в каждой из трех областей (IQ, EQ, CQ). При этом оценки необходимо выставлять следующими градациями: 0,6 (60%) - неудовлетворительно, 0,8 (80%) - плохо, 1 (100%) - нормально, 1,2 (120%) - хорошо, 1,4 (140%) - отлично.

Общий уровень развития человеческой личности необходимо получить путем перемножения оценок в каждой из трех групп.

Допустим, кто-то получил по IQ 120%, по EQ - 100%, CQ - 80%, тогда итоговая оценка будет равна 1,2 x 1 x 0,8 = 0,96. Таким образом, получаем интегральную и всестороннюю оценку уровня развития личности.

В данном случае мы видим, что сотрудник близок к нормальному уровню развития, однако следует учесть плохой уровень культурного развития.

Дополнительно для отдельных подразделений можно назначить вес на каждую группу коэффициентов. Однако это производится по желанию и немного усложняет систему оценки.

Уровень развития человеческой личности можно оценить, если просуммировать все оценки и разделить на количество сотрудников, прошедших исследование (ведь в идеале все должны были пройти данное исследование).

Допустим, общая сумма оценки по компании составила 6160, тогда делим на количество работников - 5500, получаем оценку уровня развития человеческой личности - 1,12, это хороший уровень.

Отлично, когда уровень развития равен 1,2. А если он меньше 0,9, генеральному директору стоит задуматься над тем, способны ли сотрудники его компании достигать цели и кто будет выполнять желания собственников.

Деловая репутация и стоимость организации

Предлагаю развернуть нашу беседу в практическое русло и попробовать посчитать стоимость компании на примере.

Допустим, мы имеем предприятие "Нефтехимпоток", которое практически не нуждается в инвестициях, но ежемесячно генерирует 100 у. е.

Денежные потоки за последующие три года составят 3600 у. е. Это будет стоимость "Нефтехимпотока" без учета деловой репутации.

Найдем стоимость деловой репутации. Гудвилл = Доходность бренда + Стоимость компании (без учета деловой репутации) x Уровень развития системы управления + Стоимость компании (без учета деловой репутации) x (Уровень развития человеческой личности в компании - 1).

Допустим, что 10 у. е. в месяц (360 у. е. за 3 года) - заслуги бренда, кроме этого, внедрены все составляющие системы управления компанией (35% увеличение стоимости), а уровень развития человеческой личности составляет 110%. Тогда:

Гудвилл = 360 + 3600 x 0,35 + 3600 x (1,1 - 1) = 360 + 1260 + 360 = 1980 у. е.

Итоговая стоимость предприятия: 3600 + 1980 = 5580 у. е. Таким образом, деловая репутация в финальной стоимости составляет 35%. За эти проценты потенциальный инвестор получает известный на рынке бренд, отлаженную систему управления и персонал, способный успешно выполнять поставленные задачи.

Чтобы получить конкретное значение, можно использовать данную методику расчета.

Конечно, этот пример показывает только схему. Инвестиционные аналитики строят специальные экономико-финансовые модели, в которых учитываются факторы развития рынков, детально планируются денежные потоки, рассчитываются срок окупаемости и чистый приведенный доход. Мы этого здесь делать не будем, так как для наших целей это не нужно. Достаточно знать основы.

О показателях руководства

В 2007 г. шоколадная империя Коркунова была продана за беспрецедентную сумму - примерно за 300 млн долл. - компании Wrigley.

Момент был выбран поистине удачный, предприятие было в своем расцвете, на долю бренда приходилось приблизительно 40% продаж шоколада в премиальном сегменте. Рост рынка составлял 15% ежегодно. В этих условиях гиганты индустрии бились за обладание ценным активом.

Все потому, что наблюдался рост денежных потоков, рентабельность инвестиций была достаточно велика (не требовались дальнейшие вложения для сохранения текущих денежных потоков), доход от бренда составлял более 90%, была отстроена система управления компанией и развита система управления персоналом.

Это показатели определения стоимости компании, но также это показатели оценки генерального директора, за которые он должен отчитываться перед собственником.

М.Панов

Старший менеджер

ЗАО "Гринатом",

Общий центр обслуживания

ГК "Росатом",

член экспертного совета

журнала "Консультант"