Мудрый Экономист

Подбор клиентоориентированного персонала, или с чего начинается сервис?

"Управление персоналом", 2014, N 1

Если вы создадите классный опыт покупки,

клиенты расскажут об этом друг другу.

Молва обладает огромной властью.

Джефф Безос

Ни для кого не секрет, что в условиях жесткой конкуренции на рынке клиентоориентированность входит в ТОП-5 важных условий успеха каждой организации наряду с ассортиментом, ценой, месторасположением, дополнительными услугами, качеством. Каждый год в компаниях разных отраслей все чаще возникает вопрос: можно ли научить менеджеров по продажам, консультантов, операторов колл-центров, официантов и прочих сотрудников фронт-офисов быть client oriented, friendly. Мнения по этому поводу разделились, одни эксперты говорят, что, если человек попадет в клиентоориентированную среду в организации, он сможет подстроиться и вести себя, как и все остальные. Другие эксперты советуют брать сотрудников с теми качествами, которые влияют на клиентоориентированность, или хотя бы "нейтральных", чтобы потом их научить. Я придерживаюсь второго и никогда не советую брать людей, которые стыдятся "прислуживать". В этом случае возникает вопрос, как и где найти такой персонал?

Начнем с того, что компетенция "клиентоориентированность" должна присутствовать в списке главных корпоративных компетенций компании.

В понятие "клиентоориентированность" стоит вкладывать:

И тогда подбор, адаптация, обучение, мотивация и корпоративная культура должны строиться через призму данной компетенции. В этой статье мы подробно поговорим о подборе клиентоориентированного персонала. Хотя следует обратить внимание, что, если подбирать персонал с такими качествами, но далее не уделять время развитию сервиса в организации, труды по подбору будут напрасными.

Если посмотреть на систему сервис-менеджмента (см. рисунок), то можно увидеть, что за сервис в компании ответственны не только департамент/отдел персонала, но и руководители розницы, маркетинговый отдел (а в банках это может быть отдельный отдел контроля и аудита или отдел качества); в каждой торговой точке, ресторане или АЗС это непосредственно руководитель локации. Важную роль в формировании качественной системы сервиса, наравне с разработкой и внедрением стандартов обслуживания, программой контроля сервиса (Mystery Shopping), формированием клиентоориентированной корпоративной культуры, играют именно подбор и адаптация персонала.

Система сервис-менеджмента (автор Елена Цысарь, руководитель консалтингового направления, партнер специализированного Mystery Shopping агентства )

--------------------------------------------------------------------------¬
¦ Система сервис-менеджмента ¦
L--------------------------------------------------------------------------
-----------------------¬
¦ Подбор, адаптация и ¦
----------------------¬ ¦ обучение персонала: ¦
¦ Стандарты ¦ -----------------------¬ ¦1. Подбор персонала с ¦
¦ обслуживания: ¦ ¦Центры ответственности¦ ¦фильтром на сервис. ¦
¦1. Учтены ожидания ¦ ¦ системы ¦ ¦2. В ходе адаптации ¦
¦клиентов. ¦ ¦ сервис-менеджмента: ¦ ¦обязательное ¦
¦2. Созданы при ¦ ¦ HR-департамент. ¦ ¦ознакомление со ¦
¦участии персонала. ¦ ¦ Руководитель ¦ ¦стандартами. ¦
¦3. Простые ¦<-¦ розничной сети. ¦->¦3. Комплексное ¦
¦формулировки. ¦ ¦Маркетинг-департамент.¦ ¦обучение: стандарты ¦
¦4. Акцент на ¦ ¦ Отдел контроля и ¦ ¦сервиса, техника ¦
¦объективных ¦ ¦ аудита. ¦ ¦продаж, знания ¦
¦стандартах. ¦ ¦ На уровне локации - ¦ ¦продукта. ¦
¦5. Презентабельное ¦ ¦ руководитель ¦ ¦4. Система ¦
¦оформление. ¦ L----------------------- ¦наставничества в ¦
¦6. Систематический ¦ ¦локации для передачи ¦
¦аудит ¦ ¦ценности сервиса. ¦
L---------T------------ ¦5. Руководитель ¦
¦ ¦локации вовлечен и ¦
¦ ¦ответственен за сервис¦
¦ L------------T----------
¦/ ¦/
----------+-----------¬ -------------+---------¬
¦ Программы контроля ¦ ¦ Система мотивации ¦
¦ качества сервиса ¦ -----------------------¬ ¦ персонала: ¦
¦ (Mystery Shopping и ¦ ¦Корпоративная культура¦ ¦1. Четкость и ¦
¦внутренний контроль):¦ ¦ и внутренний ¦ ¦прозрачность процедур ¦
¦1. Связь оценки ¦ ¦ PR-сервис: ¦ ¦начисления заработной ¦
¦со стандартами. ¦ ¦1. Принятие ¦ ¦платы. ¦
¦2. Высокие стандарты ¦ ¦персоналом на всех ¦ ¦2. Компонент по ¦
¦Mystery Shopping ¦ ¦уровнях выгод от ¦ ¦сервису начисляется ¦
¦(выборка, отчетность,¦ ¦качества сервиса. ¦ ¦на основе комплексной ¦
¦аналитика). ¦ ¦2. Регулярные ¦ ¦оценки сервиса ¦
¦3. Внутренний ¦->¦коммуникации с ¦<-¦(несколько различных ¦
¦контроль сервиса ¦ ¦персоналом на тему ¦ ¦инструментов), не ¦
¦(аудиты, чек-листы). ¦ ¦сервиса (внутренний ¦ ¦более 15%. ¦
¦4. Комплексная оценка¦ ¦сайт, корпоративная ¦ ¦3. Присутствует ¦
¦(опросы, обзвоны, ¦ ¦газета, собрания). ¦ ¦система позитивной ¦
¦замеры). ¦ ¦3. Публичное поощрение¦ ¦нематериальной ¦
¦5. Управление ¦ ¦лучшей практики ¦ ¦мотивации (номинации, ¦
¦результатами: ¦ ¦(премии, новости, ¦ ¦конкурсы, карьерный ¦
¦постановка целей ¦ ¦мастер-классы и др.) ¦ ¦рост). ¦
¦и подведение итогов ¦ L----------------------- ¦4. Соблюдение ¦
L---------------------- ¦гигиенических факторов¦
¦(режимы работы, ¦
¦условия труда, пр.) ¦
L-----------------------

Итак, методы подбора клиентоориентированного персонала можно разделить на индивидуальное интервью и assessment center. Рассмотрим их подробнее. Индивидуальное интервью обычно используется для должностей среднего уровня или единичных вакансий (не для массового подбора). Тогда при оценке компетенций клиентоориентированности претендента можно применять следующие методы (табл. 1):

Таблица 1. Методы оценки компетенций клиентоориентированности в ходе интервью

Поведенческий индикатор

Негативные критерии

Способы оценки в ходе интервью и групповых встреч

1

Способность собраться, трансформироваться даже при высокой степени усталости

Вспыльчивость, неумение сдерживать негативные эмоции с гостями определенного типа

Тест на переключение внимания (зачеркивание букв)

2

Самоконтроль с гостем. Способность переключаться с негативных эмоций на позитивные (даже при конфликте с коллегой не несет негатив в зал)

Стрессовое интервью, элементы провокации

3

Ориентация на сервис прежде всего. Сервис как приоритет перед всеми остальными задачами

Письменное задание "Расставь приоритеты среди пяти задач в зале: например, грязная посуда, гость, оплата по кассе и др."

4

Язык тела и речь, свидетельствующие об уверенности и достоинстве

Согнутая спина, сутулость, сведение локтей, навязчивые жесты. На уровне речи - уменьшительные суффиксы, слова- паразиты

Данный критерий не оценивается в рамках оценки по компетенциям, оценивается в ходе других мероприятий по подбору

5

Прямой взгляд, легкое установление контакта с незнакомыми людьми

Оценка в ходе ролевой игры, в ходе личного общения со специалистом по подбору и др.

6

Способен видеть ситуацию в зале, замечать потребности сразу нескольких гостей и уделять внимание одновременно нескольким (видеть, слышать, помнить!)

Заносчивость, высокомерие

Задание в аудитории:

Шаг 1. "Соберите синие шарики".

Шаг 2 - на выходе из аудитории. "Какие красные шарики вы заметили?"

7

Позитивная реакция на любую просьбу/пожелание гостя, готовность выполнить просьбу не задумываясь, чья это работа и почему это пожелание у гостя возникло (Пример. Гость: "Мне нужны перчатки". Официант: "Вам какого цвета?")

В ходе ролевых игр или тренингов. Например, уронить колпачок ручки, проследить, захочет ли кандидат по своей инициативе вам помочь

8

Способность к импровизации, к ответу на любой нестандартный вопрос

Составить список нестандартных вопросов и попросить кандидата ответить на них. Возможен метод "незаконченных предложений"

9

Способность создавать диалог на легкие темы (метафора "Время говорить и время молчать")

В ходе интервью или ролевой игры

10

Не стыдится и не боится любой работы, а просто делает

Прямая просьба прямо в процессе интервью поменять мусорную корзину или убрать чашку

11

Двигается и реагирует на ситуацию быстро, способен к быстрому сервису

В ходе ролевых игр и др.

При необходимости массового подбора клиентоориентированного персонала наиболее эффективен Assessment centre (AC). В AC должно принимать участие не более 12 - 15 претендентов (заранее отобранных через "грубый" фильтр), чтобы оценить их поведенческие качества. Оценивать можно несколько компетенций, которые необходимы для конкретной должности. Нас в данном случае интересует клиентоориентированность.

В экспертную группу должны входить менеджер по персоналу (он также может вести AC) и непосредственный руководитель кандидатов (директор магазина, директор ресторана, начальник отделения). Они должны выставлять субъективные оценки после каждого упражнения.

Пример упражнения. Ситуация: к вам пришел недовольный клиент с бракованным товаром и кричит на весь магазин. Вы выбираете из команды "недовольного клиента" и "продавца", затем проигрываете в реальном времени ситуацию.

Далее экспертная комиссия проставляет в заранее подготовленный бланк оценки:

Поведенческое проявление

Кандидат 1

Кандидат 2

Кандидат 3

Внимательно слушает клиента, не перебивает

Без раздражения отвечает на вопросы, искренне улыбается

...

Сумма баллов

Шкала оценки - 0 - 10 баллов: 10 - превосходит ожидание, 0 - абсолютно не демонстрирует клиентоориентированность.

После этого эксперты суммируют оценки и выбирают лучшего по баллам.

Упражнений должно быть не более четырех. Это займет оптимальное время, за которое ни эксперты, ни претенденты на должность не устанут, и результаты собеседования будут валидны.

В период адаптации сотрудника, помимо планов на испытательный срок, необходимо акцентировать внимание на его клиентоориентированность. На этом этапе не рекомендуется допускать контакт нового сотрудника с клиентом, компания должна транслировать новичкам правила: "только лучший сервис для клиента" и "клиент как награда успешной стажировки". В период адаптации необходимо также укреплять лояльность новичка к сервисному обслуживанию.

На итоговом собеседовании после периода адаптации следует провести оценку компетенции клиентоориентированности по следующим параметрам (табл. 2).

Таблица 2. Уровни клиентоориентированности

Уровень

Характеристика уровня

5

Стратегический

Разрабатывает и внедряет системный подход по развитию компетенции у других. Занимает позицию, нацеленную на интересы компании в долгосрочной перспективе

4

Сильный

В дополнение к уровню 3 (базовому) сотрудник проявляет компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности. Помогает другим проявить компетенцию

3

Базовый

Сотрудник владеет данной компетенцией. Компетенция эффективно проявляется во всех базовых, стандартных рабочих ситуациях

2

Ограниченный

Сотрудник проявляет компетенцию ограниченно в виде отдельных элементов и в зависимости от ситуации. Компетенция проявляется в пассивной форме в ответ на установленные нормы и правила

1

Негативный

Сотрудник не проявляет даже отдельных элементов компетенции. Компетенция не развита

В завершение хочется заострить внимание на том, что даже если на этапе подбора вам удалось подобрать клиентоориентированный персонал, но дальше в ходе работы во всех HR-процессах (мотивация, обучение, корпоративная культура) не поддерживать актуальность этой компетенции, то все силы будут потрачены напрасно. Не забывайте: только у лояльного к компании сотрудника будет высокий уровень клиентоориентированности. И только клиентоориентированный персонал способен создать лояльного внешнего клиента.

О.Зозуля

Директор по персоналу

4ServiceGroup