Мудрый Экономист

Уметь слушать и слышать!!!

"Управление персоналом", 2013, N 24

Продолжая тему прошлых номеров, мы представляем вам банковскую сферу. Опыт нашего спикера показался журналу "Управление персоналом" весьма интересным, так же как и ее взгляды и убеждения.

Особенно ее рекомендации прописывать количество и сроки встреч с акционерами. (Судя по интервью в прошлом номере, именно эта тема не раз становилась яблоком раздора в отношениях с акционерами.)

Каких акционеров следует избегать? Главное здесь - две вещи. Первое - нужны люди, которые умеют слушать и слышать. И второе - люди, которые понимают реальность, то есть в нашем случае банковский рынок и бизнес. Дальше это вопрос денег. Начиная сотрудничество с акционерами, вы должны быть уверены в поддержке и в хорошие, и в тяжелые времена. Что акционер в сложные кризисные времена не перевалит на вас всю ответственность или не начнет требовать высоких результатов, которых просто нереально добиться. Чтобы конструктивно работать вместе и достигать результатов, важно не просто слушать, но и совместными усилиями находить ответы на вопросы. Необходимо умение договариваться, находить компромисс. У меня был негативный опыт, когда между мной и акционером не было понимания. Соответственно, мы не могли достичь результата.

Существует такое правило: надо жить так, чтобы друзья были всегда рядом, а враги - вплотную. Акционеры должны быть настолько близко, чтобы слышать от них четкий посыл, их ожидания. И настолько далеко, чтобы руководство могло спокойно руководить бизнесом. Это тонкая грань, однако ее следует соблюдать. Единственный судья в отношениях между акционером и генеральным директором, управленцем - это выработанные и озвученные четкие приоритеты. Другого судьи быть не может. Если четко сказано, оговорено, чего акционер ожидает от бизнеса, и вы с ним согласились, тогда вы либо достигаете результата, либо нет. У руководства нет судей, они должны обеспечивать этот результат.

Адекватные акционеры - это те, которые могут слушать и понимать. Будут хорошие и сложные времена, но с такими акционерами можно будет обсудить глобальные вопросы, например, по новому капиталу в период, когда меняются инструкции в России. Все можно решить, если есть понимание и возможность слушать и понимать друг друга.

На берегу необходимо договориться, насколько регулярно будет проходить общение между управляющим и акционерами, например один раз в квартал. Это могут быть "живые" встречи, а возможен и отчет один раз в неделю. Необходимо сразу же обговорить, как часто акционеры планируют запрашивать обратную связь. Ясно, что все моменты сотрудничества на берегу обговорить невозможно. Но роли необходимо определить сразу - роль руководства, его цели и задачи, участие в прибыли акционеров. Если главные условия были определены правильно, то приоритеты можно обсуждать в момент изменений условий.

Если успешно завершивший проект директор начинает новый проект, доход от него надо обговорить с акционерами сразу, еще до начала работы. Необходимо четко определить ожидания акционеров, но при этом все согласовать сразу невозможно. В любом случае надо сначала достичь результата и не следует рассчитывать на повышение оклада или бонусы до начала нового проекта, так как нет гарантии, что он будет таким же успешным, как предыдущий. За достигнутый результат положена компенсация, о которой вы тоже должны договориться на берегу. Никакой акционер не будет сразу же соглашаться на все ваши условия перед новым проектом, потому что он любит результаты. У директора должна быть определенная материальная база, но компенсация должна идти именно за достижение результата.

Я не вижу возможности арбитра в спорах между акционерами и директорами. От акционеров должны исходить четкие ожидания. Если у акционеров и руководства совпадают ценности, ожидания роста и прибыли, главные показатели по бизнесу, то руководство должно само руководить бизнес-процессами, чтобы достичь этих оговоренных целей. Если же руководство не достигает цели, то никакой судья здесь не поможет.

Неадекватно завышенные цели перед директором не будут ставить те акционеры, которые имеют понимание данного бизнеса. Если мы видим, что ожидаемый результат завышен, но его все равно можно достичь, то я сама бы пошла на это. Но это выбор каждого руководителя. Необходимо признать, что цели завышены, их будет сложно достичь, и сообщить об этом акционеру. То есть объяснить ему, что вы приложите все усилия на пути к цели, но уже изначально предупреждаете, что есть вероятность недостижения конечного результата. Если же акционер не признает завышенность результата и сложности его достижения, то лучше не браться за это дело. Иначе окажетесь крайним.

Я не беру в сотрудники "звезд". Стабильного успеха добивается только успешная, стабильно работающая команда. Не бывает людей, которые умеют все. Сегодня "звезды" у вас есть, а завтра их нет - их переманила другая компания. Нужна команда, члены которой дополняют друг друга по профессиональным и личностным качествам. И если кто-то уходит, у компании всегда должна быть возможность заменить этого человека. Не существует незаменимых людей, к тому же "звезды" всегда тянут одеяло на себя.

У нашего текущего акционера был опыт работы со "звездами". Сфера микрофинансирования за годы сильно изменилась. В течение последних 20 лет стало ясно, что данная деятельность не только помогает людям в начинании их бизнеса, но и приносит хорошую прибыль. Успешных и современных структур микрофинансирования в стране очень мало. И они развиваются по классической схеме, разработанной еще 20 лет назад. Наш акционер хотел сделать что-то новое и с этой целью привлек к работе "звезд" из разных секторов. Но они не решили его проблему, а лишь дали определенный толчок. Они были яркими лидерами, профессионалами, но не достигли консенсуса с акционерами и в итоге расстались. Успех приходит только к тем людям, которые разбираются в сути бизнеса и медленно движутся к цели, но при этом умеют находить общий язык с партнерами, акционерами, подчиненными, а не тянут одеяло на себя.

Корпоративная культура, ее понимание и разделение ее ценностей для меня номер один. Я бы не хотела работать в компании с корпоративной культурой, которая не соответствует мне, моим ценностям и убеждениям. Наш банк по размерам меньше, чем большинство банков. Но многих людей привлекает именно корпоративная культура. Важно, когда сотрудник в компании может быть самим собой. Это настоящее счастье! И мы верим в эту идеологию и развиваем ее. Это означает, что любой человек, который заходит в офис, будь то клиент или сотрудник, становится "нашим". И неважно, как он одет - просто или в дорогие бренды.

Я всегда ценю достаточно открытые корпоративные культуры. И категорически против каких-либо сплетен, "подстав" и движений за спиной. Если мы не будем говорить открыто о том, что мы думаем, то не найдем правильного пути. Основные ценности для меня - это открытость и работа в команде, где царят взаимовыручка и поддержка, а не зависть.

Каждый акционер несет культуру, менталитет своей страны. А мы работаем с акционерами из разных стран! Нам не всегда легко понимать друг друга. У каждой культуры есть свои особенности. Мой азиатский опыт и опыт сотрудничества с акционерами из Латинской Америки показал, что там принято более закрытое общение, некоторая информация может недоговариваться. В этом плане легче работать с российскими коллегами, которые говорят прямо. Но сейчас настолько перемешан опыт компаний из разных стран, что выделить особенности акционеров очень сложно. Многое зависит от корпоративной культуры, откуда люди приходят, если мы говорим про разные страны. Корпоративная культура компании, к которой относится акционер, накладывает отпечаток даже больше, чем особенности страны.

Если бы я как акционер подбирала себе партнеров, для меня была бы важна прозрачность отношений, информации. Я не вмешивалась бы в руководство, но если бы захотела запросить какую-либо информацию, то не должна была бы встретить никаких препятствий к этому. От прозрачности в отношениях идет доверие. Второе - вера в команду, людей, которые готовы работать на миссию компании. Важно, чтобы они верили в компанию, ее цели и были готовы много работать. И, конечно, они не должны меня обманывать.

Необычные собственники. У нас был один яркий, очень харизматичный акционер. Это был самый умный человек из всех, кого я знала за всю свою жизнь. И при этом одним из самых сложных в общении, как это часто и бывает. Ведь каждый харизматик индивидуален, ярок. Таких людей очень мало. Ричард Бренсон действительно уникален. Это не просто харизматичный лидер, а человек, сумевший собрать эффективную команду, которая приносит результат. Здорово, когда человек создает и развивает уникальную бизнес-модель и при этом великолепно работает с командой. Обычно в одном человеке редко встречаются оба таланта. В работе с акционером, командой важны доверие и умение расставлять приоритеты.

Чтобы хорошо расставаться с акционерами, важно открыто, прозрачно с ними работать. Если акционеры могут слушать и разбираются в бизнесе, то возможен разговор на равных. Если мы серьезно работаем на результат и имеем способность достичь его, то можно договориться о многих вещах. А от ошибок не застрахованы ни акционеры, ни генеральные директора.

Есть лишь две вещи, которые я не терплю ни внутри компании, ни в отношениях с партнерами. Первое - это обман. Второе - отсутствие доверия между сторонами. Когда сотрудники доверяют тебе, ты вместе с ними достигаешь результата. Многие не оправдывают доверия как люди и как профессионалы. Надо спросить себя несколько раз, ради чего ты идешь на риск, на обман, если к тебе есть доверие. Я всегда доверяю как своим сотрудникам, так и клиентам, партнерам. Это залог успеха! У нас много иностранных акционеров. И им просто приходится нам доверять, ведь они практически ничего не знают о России. Если мы сделаем ошибку сознательно, то доверие будет потеряно раз и навсегда. Если же мы с партнерами прозрачны, но допускаем ошибку, то можем ее обосновать. И адекватные акционеры понимают, что от ошибок никто не застрахован. Так что этика деловых отношений и доверие - залог успешного сотрудничества!

С.Шредер

Председатель правления

ЗАО "Форус Банк"

Беседовала

Н.Матюшина