Мудрый Экономист

Бюджетирование как основной инструмент в системе управления предприятием

"Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии", 2013, N 6

Эффективное управление предприятием невозможно представить сегодня без финансового планирования. При этом понятие "бюджетирование" как основа организации финансов предприятия в российских компаниях до сих пор носит сугубо фрагментарный характер, что заставляет предприятия активно осваивать эту технологию управления.

Рассмотрим понятие бюджетирования как подсистемы управленческого учета; задачи, которые решает данная подсистема; возможные этапы внедрения бюджетирования на примере условного коммерческо-производственного предприятия, а также проблемы, с которыми может столкнуться предприятие при внедрении бюджетирования.

В современных условиях бюджетирование является одним из основных инструментов управления предприятием. Именно в период становления и развития управленческого учета <1> бюджетирование становится неотъемлемой составной частью управленческой практики.

<1> Управленческий учет - это комплексная система учета, планирования, контроля, анализа информации о доходах и расходах и результатах хозяйственной деятельности организации в необходимом аналитическом разрезе, которая необходима для оперативного принятия различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе [3].

Необходимость и целесообразность использования бюджетирования как основы оперативного финансового планирования деятельности подтверждена многолетним опытом работы предприятий разных стран. Значимость его возрастает в связи с усложнением хозяйственных и финансовых связей между предприятиями, с возможностью выбора альтернативных путей решения проблем.

Бюджетирование является подсистемой управленческого учета. Основными задачами, решаемыми с помощью подсистемы "Бюджетирование", являются:

Универсальность механизмов подсистемы позволяет с ее помощью решать очень широкий круг задач планирования и анализа, например:

<2> Стимул. Учебный центр [Электронный ресурс]: Концепция подсистемы "Бюджетирование" - электрон. дан. [К., 2013]. Режим доступа: http://training1c.org.ua/materialy.htm?a=kontseptsiya_podsistemy_byudzhetirovanie [2].

Таким образом, бюджетирование - это процесс разработки конкретных бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, которая способствует выработке и повышению финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Принято считать, что объектом бюджетирования является не предприятие, а именно бизнес как сфера хозяйственной деятельности, так как на одном предприятии могут одновременно существовать несколько видов хозяйственной деятельности, связанных друг с другом технологически, финансово и организационно.

Процесс составления финансовых планов и смет бюджетирования может быть применим:

Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления бюджетов (например, составления сводных бюджетов), в свою очередь, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних предприятий, центров финансовой ответственности).

Таким образом, подсистема управленческого учета "Бюджетирование" позволяет заранее оценивать будущие результаты управленческих решений, которые нужно принимать уже сегодня.

Основными аргументами, свидетельствующими о необходимости внедрения бюджетирования на предприятии, являются следующие:

Если рассматривать этапы внедрения системы бюджетирования на коммерческо-производственном предприятии, то в первую очередь необходимо определить основные центры финансовой ответственности предприятия (пример структуры ЦФО показан на рис. 1), по которым и будут составляться бюджеты.

Структура центров финансовой ответственности на предприятии

--------------------------------------------------------------------------¬
¦ Финансовая структура предприятия "N" ¦
L-------------T-------------------------T----------------------T-----------
¦/ ¦/ ¦/
--------------+-------------¬-----------+----------¬-----------+----------¬
¦ Центры прибыли ¦¦ Центры затрат ¦¦ Центр инвестиций ¦
L-----------------T----------L------------T---------L---------------T------
¦ ¦ ¦/
---------------¬ ¦ --------------------¬¦ ----------------¬------+-----¬
¦ Отдел продаж ¦<-+->¦ Подразделение ¦+->¦ Управляющий ¦¦ Дочернее ¦
¦ услуги ¦ ¦ ¦ по оказанию услуг ¦¦ ¦ отдел ¦¦предприятие¦
L--------------- ¦ L--------------------¦ L----------------¦ N ¦
---------------¬ ¦ ¦ L------------
¦ Отдел продаж ¦ ¦ --------------------¬¦ ----------------¬
¦ готового ¦<-+->¦ Подразделение ¦L->¦Отдел закупок и¦
¦ изделия ¦ ¦ по производству ¦ ¦ доставки ¦
L--------------- L-------------------- L----------------

Рис. 1

Источник: составлено авторами.

На рис. 1 показаны центры прибыли, которые соответствуют отделам продаж и другим подразделениям предприятия. Центры прибыли отвечают перед руководством предприятия за сумму полученной прибыли и контролируют доходы и расходы по своей деятельности.

Центр инвестиций может быть представлен одним подразделением, например дочерним предприятием. Руководство дочернего предприятия имеет право управлять не только оборотным капиталом и отвечать за объем заработанной прибыли, но и распоряжаться внеоборотными активами, например поменять устаревшее оборудование на новое, которое в будущем сможет принести доход подразделению. Такое распоряжение внеоборотным капиталом подразделения возможно после утверждения генеральным руководством предприятия планируемых инвестиций.

Помимо центров прибыли и центра инвестиций на предприятии могут быть организованы центры затрат, например отдел закупок и управляющий отдел.

Отдел закупок является одним из главных подразделений, где принимаются решения о закупке товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщика, устанавливаются требования к качеству продукции и т.д. Издержки отдела закупок по итогам месяца, согласно учетной политике предприятия, могут распределяться между всеми подразделениями предприятия пропорционально товарообороту и оказанным услугам. Соответственно, чем меньшую сумму составят затраты отдела закупок, тем меньшая доля этих затрат будет отнесена в расходную часть каждого подразделения.

Управляющий отдел представляет собой структуру, без которой в целом невозможно управление предприятием. Данное подразделение может включать в себя бухгалтерию, планово-экономический отдел, финансовый отдел, юридический отдел, отдел маркетинга, отдел управления персоналом и др.

Вторым этапом внедрения системы бюджетирования на предприятии является определение типа тех бюджетов, которые необходимы для анализа деятельности и управления предприятием. Как известно, бюджет может иметь множество разнообразных видов и форм, которые в отличие от форм бухгалтерской отчетности не стандартизованы и могут быть представлены в любом удобном для восприятия виде.

Очевидно, что в первую очередь на предприятии необходимы бюджеты центров финансовой ответственности. А именно операционные бюджеты центров прибыли и центра инвестиций в виде бюджета доходов и расходов; операционные бюджеты центров затрат в виде свода планируемых издержек.

После составления операционных бюджетов по каждому центру финансовой ответственности на предприятии могут быть составлены следующие обязательные финансовые бюджеты:

Каждый из данных видов финансовых бюджетов предприятия необходим для планирования и анализа финансово-хозяйственной деятельности коммерческого предприятия. Процесс поэтапного составления бюджета такого предприятия представлен на рис. 2.

Процесс составления бюджета на предприятии

-------------------¬  ---------------¬ -----------------¬ ----------------¬
¦Бюджеты центров ¦ ¦Бюджет доходов¦ ¦Бюджет движения ¦ ¦Бюджет ¦
¦финансовой +->¦и расходов +-+денежных средств+-+по балансовому ¦
¦ответственности ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦листу ¦
L------------------- L--------------- L----------------- L----------------
L--------/--------- L------------------------/--------------------------
Операционный Виды финансовых
бюджет бюджетов

Рис. 2

Источник: составлено авторами.

Очень важным моментом внедрения и использования системы бюджетирования в жизни предприятия является реализация этой системы по принципу "встречного потока".

Данный принцип предполагает постановку стратегических целей высшим руководством предприятия, разработку бюджетов менеджерами среднего звена с финансовой службой, совместное обсуждение и корректировку составленных бюджетов. То есть бюджетирование на предприятии должно вводиться не одним отдельным человеком, а целой группой менеджеров, заинтересованных в увеличении эффективности работы предприятия.

Следующим этапом внедрения подсистемы бюджетирования на предприятии является составление бюджетного регламента предприятия. Под бюджетным регламентом понимают спектр процедур, нормативных документов, регулирующих процесс бюджетирования, документооборот, временные ограничения составления бюджетов и состав участников этого процесса. Одним из важнейших аспектов качества бюджетного регламента является наличие в нем положения об ответственности за исполнение или неисполнение данного регламента.

В качестве бюджетного периода предприятию необходимо установить календарный год с помесячной разбивкой всех бюджетов, т.е. с шагом планирования в один календарный месяц.

Бюджеты центров финансовой ответственности на предстоящий бюджетный период могут составляться, например, до 30 ноября текущего года и представляться в финансовый отдел. Финансовый отдел может до 1 декабря проводить обработку и анализ бюджетов ЦФО, составлять сводные бюджеты предприятия. Кроме того, например, 15 декабря на предприятии может пройти бюджетный комитет, на котором могут быть рассмотрены, откорректированы бюджеты центров финансовой ответственности и сводные бюджеты предприятия. В срок с 15 по 20 декабря все предложения, корректировки и замечания могут быть внесены в бюджеты предприятия сотрудниками финансового отдела, а, например, 20 декабря директор предприятия может утвердить сводный годовой бюджет.

Отчеты об исполнении бюджетов центрами финансовой ответственности могут составляться ежемесячно, например в срок до 5-го числа месяца, следующего за отчетным, и вместе с пояснительными записками и предложениями о внесении корректировок в бюджеты следующего месяца передаваться в финансовый отдел.

Финансовый отдел может в определенный срок, например до 10-го числа месяца, следующего за истекшим, обработать и проанализировать представленные отчеты, составить сводный отчет об исполнении бюджетов и вместе с заключением и предложением о внесении изменений в бюджет текущего месяца передать их директору предприятия. Директор в свою очередь до 11-го числа текущего месяца может утвердить или отвергнуть внесение изменений в бюджет.

Еще одной очень важной составляющей частью внедрения системы бюджетирования на предприятии является правильный выбор программного комплекса, позволяющего автоматизировать бюджетный процесс. Автоматизация процесса бюджетирования необходима, поскольку позволяет упростить техническую работу на этапе планирования бюджетов, сбора фактической информации об их исполнении, а также при сопоставлении плановых и фактических результатов деятельности.

Скорее всего, постановку автоматизации бюджетирования придется начать с выбора программного продукта, а потом уже его настройки под существующее предприятие. Одним из современных программных средств, способным выполнить такую задачу, является комплекс "1С: Управление производственным предприятием 8", подсистема "Бюджетирование".

К сожалению, реальность функционирования любого предприятия такова, что все новое, внедряемое руководством в жизнь предприятия, воспринимается сотрудниками как некое зло, усложняющее их работу. Бюджетирование не является исключением из правил.

При внедрении подсистемы бюджетирования на предприятии возможны следующие проблемы:

Эти и многие другие проблемы предстоит преодолеть руководству предприятия при внедрении в жизнь системы бюджетного управления бизнесом <3>.

<3> Тема бюджетирования уже не нова для российских компаний. Тем не менее на многих российских предприятиях, к сожалению, бюджетирования нет. Точнее говоря, оно не работает или работает не в полную силу. Присутствуют отдельные элементы бюджетирования, а интегрированная система бюджетирования на многих предприятиях отсутствует [1].

Список литературы

  1. Все для бюджетирования и управленческого учета [Электронный ресурс]: Бюджетирование как инструмент управления. Электрон. дан. [М., 2013]. Режим доступа: http://www.bud-tech.ru/budgeting.html.
  2. Стимул. Учебный центр [Электронный ресурс]: Концепция подсистемы "Бюджетирование". Электрон. дан. [К., 2013]. Режим доступа: http://training1c.org.ua/materialy.htm?a=kontseptsiya_podsistemy_byudzhetirovanie.
  3. Центр дистанционных образовательных технологий (ЦДОТ). Московский университет им. С.Ю. Витте [Электронный ресурс]: Черных И.Н. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. курс (учебно-методический комплекс). Серия электронных изданий / И.Н. Черных. М.: МИЭМП, 2010. Электрон. дан. [М., 2013]. Режим доступа: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook071/book/index/index.html?go=part-004*page.htm.

Г.Н.Гафурова

Кандидат экономических наук,

старший преподаватель

кафедры финансов и кредита

Российский государственный

гуманитарный университет

Е.А.Свистунова

Кандидат исторических наук,

доцент

кафедры теории организации

и систем управления

Московский городской

педагогический университет