Мудрый Экономист

Внимание, конфликт! культура разрешения конфликтов на предприятии

"Кадровик.ру", 2013, N 4

Многие соискатели перед тем, как пройти собеседование, стараются разыскать в Интернете как можно больше информации о предполагаемом работодателе. Их обычно интересуют вопросы, связанные с внутренней культурой предприятия. Каковы на самом деле зарплатные условия, из чего состоит социальный пакет, каковы установленные правила корпоративной культуры? Насколько дружный коллектив трудится в этой фирме? Как руководители относятся к подчиненным? Какие правила поведения приняты на этом предприятии? В основном пользователи ищут инсайдерскую информацию от сотрудников, уже работающих в этой компании. Такие сведения могут прояснить рабочую обстановку в компании, дают возможность сопоставить рассказ о данной вакансии, озвученный специалистом группы подбора, со своими ожиданиями от предлагаемой должности.

Ни для кого не секрет, что работа на любом, даже самом продвинутом и успешном предприятии часто представляет собой постоянную борьбу за выживание. Нередко специалисты сталкиваются с проблемами в разных ситуациях и вместо того, чтобы проявлять терпение, силу характера и гибкость ума, начинают конфликтовать и развязывать мини-войны, доказывая свою значимость.

Известно, что рыба тухнет с головы. Это означает, что культура разрешения конфликтов на предприятии зависит от топ-менеджеров, основных носителей корпоративных ценностей. И если для них абсолютно нормально получать необходимый результат от сотрудников только с помощью крика и штрафов, то в такой ситуации даже самый опытный руководитель отдела HR будет бессилен что-либо изменить, даже если он использует последние наработки и возможности воздействия на коллектив.

Приведу пример. Акционеры компании N. назначили генеральным директором Сергея Т., очень мягкого и деликатного человека. Он достаточно быстро вошел в курс дела, был настоящим профессионалом, поскольку глубоко знал специфику производства, а в научной сфере данной области промышленности уже давно слыл лучшим экспертом. Он проработал всего четыре месяца и был неприятно удивлен, когда директор по персоналу вдруг начала говорить ему, что коллектив становится просто неуправляемым. Конфликты каждый день вспыхивали то в одном, то в другом департаменте. Сотрудники саботировали мнения руководителей, а топ-менеджеры попросту переругались между собой. Почему все это произошло и за столь короткий срок образцовый бизнес превратился в "колхоз", директор понял слишком поздно... Дело в том, что до Сергея Т. в должности генерального директора 15 лет проработал сильный и властный Андрей Ч. До своего ухода на пенсию он держал коллектив и топ-менеджеров в ежовых рукавицах. А новый руководитель решил придерживаться демократического стиля управления. Коллектив же почуял его природную мягкость. В итоге каждый день к нему бегали и жаловались по любым поводам все и на всех подряд. Поступали так сотрудники почти всех уровней: от рядового сотрудника до топ-менеджера. От щедрости души и непонимания работы с данным коллективом Т. подписывал приказы о повышениях в должности и увеличениях зарплаты, не особо вникая в суть дела, а также об оплате руководителям обучения и получения степени MBA. Все его действия, а точнее их беспорядочность, желание понравиться коллективу и основным менеджерам сразу же обострили имеющиеся конфликты, из которых разгорелось много новых. Акционерам пришлось вмешаться в бизнес и в итоге заменить генерального директора на нового, который был очень похож на предыдущего жесткого босса. Он смог в короткий срок направить коллектив в правильное рабочее русло и избавить кадровиков от принятия решений, не входящих в их компетенцию.

Особая роль в культуре разрешения конфликтов принадлежит управлению по работе с персоналом. Кадровик должен не только "чувствовать" начальство, но и умело адаптировать его требования к коллективу. К примеру, руководитель департамента сильно разозлился на своего подчиненного, вызвал к себе "персональщика" и велел "разобраться" с провинившимся в ближайшее время. HR-менеджер понимает, что трактовать задание руководителя можно по-разному. С одной стороны, он так разъярен поступком подчиненного, что готов был сразу же подписать приказ о его увольнении, с другой стороны, необходимо знать особенность этого руководителя. Скорее всего, он остынет через час-другой, особенно после обеда, и уже будет лояльнее к нарушителю. Опытный кадровик должен хорошо знать свое руководство и постоянно анализировать поступки начальников, а также "предугадывать" желания и действия топ-менеджеров. "Персональщик", неправильно трактовавший приказ руководителя, скорее всего, получит от начальства нагоняй и звание "бесчувственного непрофессионала".

Редкая компания может похвастаться выдержанными и справедливыми руководителями. Обычно среди них всегда находится такой топ-менеджер, которого акционеры ценят за амбиции и умение делать то, что "им нравится". И никто не задумывается, какой ценой ему этого приходится добиваться. Для него обычно не существует норм морали и приличия, он с удовольствием пользуется всеми нехорошими способами "выжимания" и "давления" на персонал, чтобы получить результат, который он, конечно же, отнесет только на свой счет. Уволить такого босса нереально сложно, да и никто не будет с таким связываться: тягаться с ним значит вступить в неравную борьбу. В этом случае кадровик понимает, что ему необходимо приспособиться к стилю работы такого шефа-тирана, а также искать для него "особый" десант соискателей, которые будут отличаться очень покладистым характером и (или) умением пропускать мимо ушей различные оскорбления и делать по-своему.

К сожалению, случается, что службе персонала постоянно приходится делать нелегкий выбор: вставать на защиту части коллектива, страдающего от выходок тирана топ-менеджера, или мириться со своей совестью и просто выполнять свою работу. В обоих случаях огромная моральная нагрузка лежит на кадровой службе, которая в любой компании призвана смягчать удар при наказании того или иного работника.

Для кадровика такая работа представляет собой боевое учение: ему необходимо даже в самых сложных ситуациях оставаться человеком и в то же время профессионалом. Очень важно постараться как можно четче разграничить свой функционал и управленческие задачи топ-менеджера по работе с коллективом. Потому что порой бывает сложно объяснить, что если руководитель недоволен работой подчиненного, то он должен высказать претензии тому в глаза. Во-первых, объяснить, почему и чем он недоволен. А во-вторых, сделать это так, чтобы после выговора подчиненный не бежал к кадровикам с просьбой объяснить, что же на самом деле он сделал не так. Почему-то в российских компаниях прижилась практика, что именно "персональщик" обязан решать все конфликты на предприятии и придумывать оправдания каждой стороне. Излишняя нагрузка на кадровиков часто приводит к тому, что в итоге они же потом оказываются виноватыми в распространении конфликтов. Получается, топ-менеджеру всегда очень удобно иметь в своем распоряжении специалиста, на которого в случае сложной ситуации можно переложить львиную долю ответственности и принятие решения, что в корне неверно.

Сейчас в России многие компании придерживаются западной стратегии управления коллективом. Заложив "правильные" традиции и ценности, можно прийти к руководству морально здоровым коллективом. Так как уже давно не новость, что если сотрудники в течение рабочего дня тренируются в мастерстве "кто кого лучше и красивее подставит", то страдают в итоге бизнес и клиенты. Раньше дополнительным сдерживающим фактором была советская культура, которая была направлена на выполнение плана и всякие дрязги в коллективе публично обсуждала и осуждала. Сейчас же у современных российских предприятий нет возможности обращаться к опыту прошлого. Поэтому они должны справляться с ситуацией с помощью корпоративных стандартов, норм и правил, а также с помощью "персональщиков".

Многие компании разработали для своих сотрудников корпоративный кодекс, который декларирует нормы и этику поведения в организации, а также правила взаимодействия с внешними клиентами. Крупные производственные холдинги возложили функцию пиара внутрикорпоративных ценностей и стандартов на кадровую дирекцию, в которой эту задачу выполняет специальный менеджер, занимающийся корпоративной культурой.

Чаще всего свою работу он выполняет в форме семинаров, на которых с помощью презентации рассказывает об истории компании, ее структуре, планах развития, правилах поведения и иных аспектах жизнедеятельности предприятия. Эти же данные можно найти в справочнике компании, всегда доступном для сотрудников. Более продвинутые холдинги используют внутреннюю сеть, интранет, на просторах которого размещается актуальная корпоративная информация по разным вопросам. Обучение в области корпоративной культуры очень важно для успешной адаптации сотрудников на предприятии, особенно при приеме на работу выпускников вузов и профессиональных училищ, которые в силу отсутствия опыта не знакомы с нормами и правилами поведения в компании. Основные носители корпоративных ценностей - руководство и топ-менеджеры предприятия. Они обязаны соответствовать установкам, из которых состоит корпоративный кодекс компании. Если руководитель высшего звена будет нарушать или игнорировать правила поведения в организации, то его подчиненные также имеют право обесценивать установленные регламенты только на основании действий своего начальника. Для создания и внедрения корпоративной культуры, позволяющей конструктивно разрешать конфликты, необходимо выстроить и прописать все бизнес-процессы предприятия таким образом, чтобы они не противоречили друг другу и были понятны коллективу организации. К примеру, чтобы завизировать тот или иной документ, подписи необходимо собирать только в определенной последовательности и никак иначе. Нарушение этой логики может привести к различным конфликтным ситуациям всего лишь из-за несоблюдения корпоративных правил, установленных в компании (см. статью "Корпоративный регламент" в "Кадровик.ру", 2013, N 2).

Современный HR-менеджер уверен, что без сильной корпоративной культуры компания не сможет динамично развиваться и двигаться в сторону глобализации рынков. Есть надежда, что постепенно поступательная и пошаговая работа с коллективом по внедрению культуры общения и поведения приведет весь персонал к осознанию новой корпоративной морали или к формированию нового менталитета сотрудника. Когда он сам, без всяких дополнительных стимулирующих факторов будет считать, что, выполняя свои должностные обязанности на работе в течение 8 часов и более, он все-таки должен оставаться счастливым человеком, для которого самое главное - это получить моральное удовлетворение от качественно выполненной работы и благополучно решать профессиональные задачи.

Благодаря таким изменениями служба управления персоналом сможет уделять больше времени не разбору каждодневных рабочих дрязг, а профессиональному развитию коллектива и созданию новых мотивационных программ для персонала.

Г.Хенинг

Германия