Мудрый Экономист

Стратегическое управление человеческими ресурсами в образовательном учреждении

"Кадровик.ру", 2013, N 3

В настоящей работе представлен анализ стратегического управления человеческими ресурсами в ЧОУ ВПО "Институт экономики, управления и права" (ИЭУП) (Казань). Дана оценка - в какой степени управление человеческими ресурсами (УЧР) в институте является стратегическим, а также проведен анализ соответствия существующей в организации практики УЧР организационным стратегиям и анализ согласованности отдельных мероприятий УЧР друг с другом. Представлена критическая оценка политики и практики института в области УЧР. На основе проведенного анализа предложены рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами в частном образовательном учреждении высшего профессионального образования "ИЭУП".

Оценка управления человеческими ресурсами в ЧОУ ВПО "ИЭУП" с точки зрения стратегии

В Республике Татарстан насчитывается около 30 вузов. Уменьшение числа выпускников школ в связи со снижением рождаемости в 90-х гг. ведет к довольно жесткой конкуренции. При этом качество получаемого образования (актуальность, доступность знаний, способность выпускника устроиться на работу, вести успешную деятельность и т.п.) определить сложно, и большое влияние на потребителей - студентов и тех, кто оплачивает их учебу (родителей студентов), - оказывает бренд института. Он определяется квалификацией профессорско-преподавательского состава (ППС) и эффективностью его работы.

Оценим степень согласованности политики и практики в области УЧР с основными принципами стратегического УЧР (таблица 1) <1>.

<1> Жаворонкова Н.М. Вклад человеческих ресурсов в стратегический успех организации: Учеб. пособие. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2012. 69 с.: рис., табл. (RS8 "Стратегическое управление человеческими ресурсами"). Книга 1. С. 11, рис. 2.1.

Таблица 1

                           Принцип УЧР                           
Нет
<*>
 Да
<*>
В ИЭУП сформировалось представление о том, что люди - его главный
ресурс и эффективное управление людьми является ключом к успеху
организации?
 2 
 8 
В ИЭУП политика и практика в области ЧР соответствует            
стратегическим целям организации и вносит важный вклад в их
достижение?
 3 
 7 
Значимость ЧР является одной из основных ценностей культуры ИЭУП?
 5 
 5 
УЧР - сфера ответственности всех менеджеров ИЭУП, а не просто    
сфера компетентности специалистов по ЧР?
 7 
 3 
Являются ли все эти принципы просто красивыми лозунгами, время от
времени декларируемыми в ИЭУП, или же очевидны попытки
действительно реализовать их на практике?
 6 
 4 
<*> Экспертная оценка автора: 0 - min, 10 - max.

В целом руководство института понимает, что люди - это основной ресурс. Ректор и руководство постоянно проводят мониторинг внешнего окружения на наличие ценных кадров и стараются привлечь таких специалистов в ряды сотрудников института, предлагая должности и/или достойную оплату труда. В то же время и действующим работникам предоставляется ряд льгот - скидка на обучение в нашем институте для сотрудника и членов его семьи, оплата занятий в фитнес-центре руководителям, скидка на туристические поездки для семьи и проч. Создана культура открытости - двери кабинетов ректора, проректоров всегда открыты для любого посетителя, кроме того, институт активно участвует в научной, учебной и общественной деятельности.

Тем не менее некоторые факторы снижают привлекательность нашей организации как работодателя:

  1. Не всегда сотрудник, приглашенный на определенную должность, долго на ней остается. При этом ротация (увольнение) происходит в течение первых 2 - 3 месяцев, когда приглашенный кандидат еще не успел выйти на свой оптимальный режим работы.
  2. Отсутствие четких критериев оценки работы сотрудников. Оценка основана на субъективном мнении руководящего состава.
  3. Контрактная система приема на работу со сроком 1 год с последующим ежегодным продлением в сентябре. Сама юридическая возможность того, что контракт не будет продлен, снижает уверенность персонала в завтрашнем дне. Ведь найти работу в других учебных заведениях в начале учебного года практически невозможно, потому что учебная нагрузка распределяется между действующими преподавателями.
  4. Нет системы установления оплаты труда и ее повышения.

Далее оценим, какие цели стратегического УЧР реализуются в практике управления сотрудниками института (таблица 2) <2>.

<2> Жаворонкова Н.М. Вклад человеческих ресурсов в стратегический успех организации: Учеб. пособие. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2012. 69 с.: рис., табл. (RS8 "Стратегическое управление человеческими ресурсами"). Книга 1. С. 16 - 17.

Таблица 2

  Цели, которые хотя бы частично 
реализуются в практике управления
сотрудниками ИЭУП
    Цели, которые вообще отсутствуют   
на сегодняшний день в управленческом
арсенале ИЭУП
1. Помощь организации в подборе и
удержании необходимой
квалифицированной, мотивированной
и приверженной рабочей силы
1. Развитие высокоэффективных рабочих  
систем, которые включают в себя четко
структурированные процессы найма и
отбора персонала, системы
вознаграждений и стимулирования на
основе результатов труда, а также
деятельность по обучению и развитию
персонала, связанную с потребностями
организации
2. Максимальное использование и  
развитие способностей людей, а
также повышение их вклада в
отличительные способности
организации, лежащие в основе ее
конкурентного преимущества
2. Культивирование среды, благоприятной
для командной работы, и обеспечение
гибкости рабочих процессов
3. Становление действенной       
практики, ориентированной на
признание менеджерами ценности
сотрудников как одной их основных
заинтересованных сторон в
организации, и стимулирование
развития атмосферы сотрудничества
и взаимного доверия
3. Содействие организации в разработке 
сбалансированного и адаптивного подхода
к удовлетворению потребностей
заинтересованных сторон (владельцев,
государственных органов, руководства,
сотрудников, потребителей, поставщиков
и общества в целом)
4. Создание климата,             
способствующего установлению
эффективных и гармоничных
партнерских отношений между
менеджерами и их подчиненными
4. Создание условий для оценки и       
вознаграждения людей по результатам их
действий и достижений
5. Управление разнообразием,     
присущим трудовым коллективам,
принимая во внимание
индивидуальные и групповые
различия в трудовых отношениях,
стилях поведения и устремлениях
5. Создание условий для проведения     
политики равных возможностей
применительно ко всем сотрудникам
организации
6. Этический подход к управлению,
основанный на заботе о людях,
справедливости и прозрачности
деятельности
6. Поддержание и укрепление физического
и морального благополучия работников

Таким образом, в результате проведенного анализа было выявлено, что 50% целей стратегического УЧР остается без должного внимания руководства ИЭУП (см. таблицу 3). В качестве основных причин такого состояния следует выделить: наличие более актуальных с точки зрения руководства задач, трудоемкость процессов создания системы УЧР, отсутствие аналогичного опыта и специалистов в данной области, возможный рост затрат, а также отсутствие в организации системы измеряемых показателей в области УЧР.

Таблица 3

Отсутствующие
на
сегодняшний
день цели
по управлению
людьми
(N согласно
табл. 2)
             Причины невнимания к целям в ИЭУП             
      1      
Наличие более актуальных с точки зрения руководства задач, 
трудоемкость процесса, отсутствие аналогичного опыта и
специалистов в конкретной области, возможный рост затрат
      2      
Среда, благоприятная для командной работы, может мешать    
развитию здоровой конкуренции. Вместе с тем большинство
ученых - это одиночки. Гибкость рабочих процессов
существенно ограничена действующим законодательством (мы не
можем существенно изменять учебные планы) и экономическими
соображениями (например, мы не можем открывать
малочисленную группу или давать сверх законодательно
определенного учебного плана дополнительные предметы)
      3      
В части удовлетворения требований сотрудников подход       
основан на принципе "пока гром не грянет, мужик не
перекрестится". Это выражается, например, в том, что
ценному сотруднику резко повышают заработную плату только
после того, как он пишет заявление об увольнении. В части
других заинтересованных сторон подход более сбалансирован и
адаптивен. Причины схожи с теми, что указаны в п. 1
      4      
Отсутствие четких критериев оценки работы (достижений)     
сотрудников. Четко оцениваются и вознаграждаются
хоздоговорные работы, "принесенные" в институт, и
количество привлеченных абитуриентов. Оценивается
количество научных публикаций. В случае низкой активности
сотрудник подвергается критике, но в то же время высокая
научная активность никак не поощряется
      5      
Действует принцип: польза организации от каждой должности  
разная, соответственно, и возможности предоставляются
разные
      6      
Оценка состояния персонала (лояльности, непроизводственных 
потерь из-за больничных, текучести и проч.) не проводится -
соответственно, если нет четких показателей (особенно
связанных с эффективностью работы организации), нет и
понимания необходимости работы в данном направлении

Далее оценим соответствие УЧР в ИЭУП отличительным характеристикам стратегического УЧР (см. таблицу 4) <3>.

<3> Жаворонкова Н.М. Вклад человеческих ресурсов в стратегический успех организации: Учеб. пособие. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2012. 69 с.: рис., табл. (RS8 "Стратегическое управление человеческими ресурсами"). Книга 1. С. 18 - 19.

Таблица 4

                        Стратегическое УЧР                       
Нет
<*>
 Да
<*>
Подчеркивает важность формирования приверженности персонала      
миссии и ценностям организации
 7 
 3 
Основывается на осознании того, что стратегия в области УЧР и    
организационная стратегия должны соответствовать друг другу
 6 
 4 
Инициируется высшим руководством                                 
 3 
 7 
Практическое внедрение и ответственность возлагаются на линейных 
менеджеров
 3 
 7 
Вносит измеримый вклад в поддержание конкурентного преимущества  
 4 
 6 
Представляет собой целостный подход к реализации принципов и     
методов в области УЧР
 8 
 2 
Особое внимание уделяет формированию культуры и ценностей        
 3 
 7 
Ориентировано на результат с акцентом на постоянном движении     
вперед
 2 
 8 
Ориентировано на гибкие рабочие процессы и командную работу      
 7 
 3 
Особое значение имеет качественное обслуживание потребителей     
 2 
 8 
Предполагает дифференцированную систему вознаграждения на основе 
результатов труда, компетентности, личного вклада
 8 
 2 
<*> Экспертная оценка автора: 0 - min, 10 - max.

Так как приоритетными из перечисленных характеристик являются первые две <4>, то, учитывая результаты экспертных оценок по данным показателям, следует отметить, что степень соответствия системы УЧР ИЭУП стратегическому УЧР невысокая.

<4> Там же. С. 19.

Анализ соответствия существующей в ЧОУ ВПО "ИЭУП" практики УЧР организационным стратегиям и согласованности отдельных мероприятий УЧР друг с другом

Охарактеризуем стратегию развития ИЭУП, используя "подход организационной типологии" (см. таблицу 5) <5>.

<5> Жаворонкова Н.М. Процесс стратегического управления человеческими ресурсами: Учеб. пособие. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. 126 с.: (RS8 "Стратегическое управление человеческими ресурсами"). Книга 2. С. 11.

Таблица 5

                   Тип                   
            ИЭУП <*>
"Защитники"                              
               0               
"Аналитики"                              
               7               
"Разведчики"                             
               3               
"Реактивные"                             
               0               
<*> Экспертная оценка автора: 0 - min, 10 - max.

ИЭУП в большей степени проникает на новые рынки, подражая конкурентам, и при этом сохраняет прочную базу в виде традиционных образовательных услуг ("аналитики"). В меньшей степени ИЭУП представлен как "разведчик" - постоянно ищет новые рынки образовательных услуг (прежде всего в сфере дистанционного обучения) и открывает новые направления подготовки. В других типах организационной стратегии ИЭУП не представлен.

Оценим подход к УЧР, используя модель "четыре подхода к УЧР" (см. таблицу 6) <6>.

<6> Там же. С. 12, рис. 2.1.

Таблица 6

Рынок трудовых
ресурсов
Внешний    
"Крепость"   
"Бейсбольная команда"           
(экспертная оценка автора по
10-балльной шкале - 3)
Внутренний 
"Клуб"       
"Академия"                      
(экспертная оценка автора по
10-балльной шкале - 7)
Вклад в      
работу группы
Индивидуальный вклад            

ИЭУП в большей степени "академия": основная часть сотрудников (преподавателей) - в прошлом наши выпускники. После окончания обучения в институте они поступают в аспирантуру и начинают преподавать. Текучесть кадров достаточно низкая (мнение автора, показатель не измеряется), но в то же время плохие работники из организации увольняются. Учитывается низкая активность в научной работе (прежде всего, количество публикаций) и учебно-методической работе (подготовка рабочих программ). Возможны быстрые карьерные взлеты. В качестве примера можно привести назначение на должность декана юридического факультета недавно защитившего кандидатскую диссертацию молодого, но перспективного преподавателя.

В то же время присутствуют черты и "бейсбольной команды", но в меньшей степени - показатель 3. Привлекаются "звезды" со стороны, для этого руководство института ведет постоянный мониторинг внешнего окружения.

Проведем сопоставление данных подходов, используя модель "соответствие между организационной стратегией и подходом к УЧР" (см. таблицу 7) <7>.

<7> Там же. С. 13, табл. 2.1.

Таблица 7

Тип организационной
стратегии
Разведывательная
Аналитическая
 Защитная 
 Реактивная
Подход к УЧР       
"Бейсбольная    
команда"
"Академия"   
"Клуб"    
"Крепость" 
Приоритеты УЧР     
Наем персонала  
Развитие     
персонала
Удержание 
персонала
Сокращение 
персонала
Экспертная оценка  
характерности для
ИЭУП
        3       
      7      
     0    
     0     

В большей степени наше учебное заведение не находится на переднем крае инновации, ориентировано на стандартные образовательные программы и технологии и хорошее качество образовательных услуг. Акцент в УЧР на 70% делается на развитии персонала и на 30% - на найме "звезд" для развития новых направлений (например, дистанционной формы обучения, открытия MBA, развития частно-государственного партнерства и т.д.).

Оценим соответствие стратегии ИЭУП и стратегии в области УЧР, используя "подход на основе жизненного цикла организации" <8>. В настоящее время ИЭУП находится на этапе "роста". С точки зрения УЧР этот этап характеризуется началом процессов формализации методов привлечения, отбора и развития персонала, управления эффективностью и вознаграждением, а также повышения приверженности персонала миссии и целям организации. Хотя в целом понимание актуальности данной работы у руководства института есть, тем не менее формальных процедур пока не выработано. Эта работа ведется, но в "вялотекущем" режиме. В качестве характерного примера можно привести разработку системы оплаты труда преподавательского состава в зависимости от комплекса показателей, которые позволяют всесторонне оценить эффективность деятельности работника (его активность в научной, учебно-методической, воспитательной работе, общественной деятельности, в работе приемной комиссии). Данная система была разработана 2 года назад, но с тех пор не внедрена в практику, а проходит периодическую доработку.

<8> Жаворонкова Н.М. Процесс стратегического управления человеческими ресурсами: Учеб. пособие. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. 126 с.: (RS8 "Стратегическое управление человеческими ресурсами"). Книга 2. С. 17, табл. 2.3.

Рассмотрим также согласованность системы УЧР со стратегией компании, используя модель "оценка степени внутренней интеграции УЧР в организации" <9>:

  1. Сформулируем стратегические цели ИЭУП, используя "общие стратегии по Портеру" <10>:
<9> Там же. С. 29.
<10> Ховард Вайни. Конкурентная и корпоративная стратегия. Кн. 5: Учеб. пособие / Пер. с англ. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. 136 с.: (R820 "Стратегия").
  1. Из данных целей вытекают следующие стратегические императивы:

А) низкие затраты при хорошем качестве по традиционным формам обучения;

Б) удобство обслуживания по дистанционной форме обучения.

  1. Поддерживаются ли эти стратегические императивы основными видами деятельности по УЧР в ИЭУП? (см. таблицу 8.)

Таблица 8

     Основные виды деятельности по УЧР     
   Стратегический императив  
       А      
       Б      
Да <*>
Нет <*>
Да <*>
Нет <*>
Наем персонала                             
   7  
   3   
   3  
   7   
Аттестация персонала                       
   0  
   0   
   0  
   0   
Обучение персонала                         
   4  
   6   
   4  
   6   
Мотивация персонала                        
   5  
   5   
   2  
   8   
Формирование приверженности                
   3  
   7   
   3  
   7   
<*> Экспертная оценка автора: 0 - min, 10 - max.
  1. Выделение зон рассогласования.

Делая определенный акцент на совместителях и почасовиках, мы выполняем стратегический императив А, т.к. затраты на оплату их труда ниже, чем у штатных работников, но плохо выполняем императив Б, т.к. данная категория преподавателей не всегда может работать в удобное для нас время.

Как таковой системы аттестации в организации нет, что ставит под удар выполнение императива А в части хорошего качества оказываемых услуг.

В части обучения персонала оценки одинаковые и невысокие по той причине, что единой системы обучения нет, целесообразность и направления обучения определяются в частном порядке.

Мотивация персонала в основном материальная и напрямую не зависит от результатов труда. При дистанционной форме обучения она менее эффективна в связи с небольшим количеством оплачиваемых часов.

Если говорить, что ставка делается на совместителей и почасовиков, то приверженность формируется в достаточно невысокой степени.

Можно сделать вывод: в целом организационная стратегия ИЭУП соответствует стратегии в области УЧР.

Далее выделим ключевые мероприятия в области УЧР и оценим их согласованность друг с другом (см. таблицу 9).

Таблица 9

--------------------------------------------T-----------------------------¬
¦ Мероприятия УЧР ¦ Оценка согласованности ¦
¦ ¦ по 10-балльной шкале ¦
¦ +---------T---------T---------+
¦ ¦ 1 ¦ 3 ¦ 7 ¦
+-------------------------------------------+---------+---------+---------+
¦Прием на работу по контракту на 1 год ¦ /¦ ¦ /¦ ¦ ¦
+-------------------------------------------+----+----+----+----+---------+
¦Действующая система оплаты труда ¦ ¦/ ¦ ¦ ¦ /¦ ¦
+-------------------------------------------+---------+----+----+----+----+
¦Действующая система обучения ¦ ¦ ¦/ ¦ ¦/ ¦
L-------------------------------------------+---------+---------+----------

Система оплаты труда практически никак не связана с приемом на работу по контракту на 1 год. Например, не учитывается время работы в институте. Хотя введение надбавки за выслугу лет способствовало бы повышению приверженности сотрудников общему делу, что, в свою очередь, важно для учебного заведения, где ставка делается на развитие собственного научно-педагогического состава, а не на его привлечение со стороны.

Согласованность системы приема на работу с системой обучения также слабая. При прохождении платного обучения за счет организации сотрудник подписывает договор об обязательстве отработать в течение 3 лет, однако при принятии решения о расторжении или продлении контракта на следующий год это никак не учитывается.

Система обучения в большей степени связана с системой оплаты труда. При получении ученой степени размер должностного оклада пересматривается. Однако при повышении квалификации или переподготовке этого не происходит.

В целом следует отметить низкую согласованность ключевых составляющих УЧР друг с другом. Как таковая комплексная система УЧР в ИЭУП еще не сформирована.

Рекомендации по совершенствованию УЧР в ЧОУ ВПО "ИЭУП"

На основе сформулированных выше рекомендаций приведем основные мероприятия по совершенствованию УЧР в ИЭУП:

  1. Разработать и внедрить систему материальной мотивации с четкими критериями оценки эффективности деятельности.
  2. Разработать и внедрить систему обучения персонала.
  3. Осуществить переход на заключение с ключевыми преподавателями и сотрудниками долгосрочных контрактов.
  4. Провести мониторинг текучести персонала и причин увольнений.
  5. Сформировать кадровый резерв. Выявить перспективных преподавателей и сотрудников, разработать план их развития (обучения, стажировок).
  6. Увеличить долю формальных отношений. Создать единый документ (возможно, на основе коллективного договора), в котором регламентировать все системы материальной и нематериальной мотивации персонала, а также льгот.
  7. Провести тренинги по командообразованию, что позволит увеличить эффективность командной работы.
  8. Формализовать стратегическое планирование. Для этого создать соответствующую службу и определить ее задачи.
  9. Создать систему управления знаниями. Для этого разработать техническое задание по созданию корпоративной системы управления знаниями.
  10. Способствовать освоению штатными преподавателями большего количества смежных дисциплин для преподавания.
  11. Сформировать планы привлечения персонала, что позволит увеличить точность планирования набора групп. Создать регламент взаимодействия приемной комиссии и учебного отдела в процессе планирования набора групп.

В целом реализация предлагаемых мероприятий в области совершенствования политики УЧР в ИЭУП позволит повысить мотивацию и эффективность персонала, удерживать и успешно развивать собственные талантливые кадры, что полностью соответствует основному направлению стратегического развития института.

Р.Мансуров

Казань