Мудрый Экономист

Вред и польза оправданий работников

"Руководитель автономного учреждения", 2013, N 10

Бывает, что сотрудник, не выполнив задание или совершив проступок, находит для себя массу отговорок. Дело от этого нисколько не продвигается, но звучит, казалось бы, объективное объяснение, позволяющее мириться с неудовлетворительным результатом. Какие оправдания встречаются в рабочей обстановке? Зачем сотрудники, да и руководители ищут отговорки? Нужно ли с этим бороться?

Отговорки давно и незаметно стали частью деловой и личной жизни людей. Фразы "Я занят", "Я в пробке", "Зайдите позже" или "Проспал", "Не понял задание", "Было мало времени" произносил, наверное, каждый. Причем не имело значения, насколько в тот момент загружен начальник и есть ли на дорогах пробки, действительно ли подчиненный не понял задачу или просто забыл про нее. Причина в любом случае выглядела весомой, зачастую воспринималась как обстоятельство непреодолимой силы ("Что я мог сделать?") и позволяла говорящему не испытывать вины и избегать ответственности за произошедшее.

В этом заключается двойственная сущность подобных оправданий: это и демотиватор, и защитный механизм. Внимание человека переключается с поиска решения задачи на подбор причин, по которым она не решена. То есть проблема сохраняется, к тому же снижается качество работы, но неудовлетворительный результат не влияет на самооценку, человек не теряет психологический комфорт, не погружается в мрачные раздумья из-за проступков или неудач.

Основные признаки оправданий - нацеленность в прошлое и отсутствие конструктива. Если работник говорит "Я ничего не знал!" - это отговорка, если же "Я понял, в чем причина, и учту это в будущем" - это конструктивное решение, основанное на анализе случившегося.

Еще одна особенность оправдания, отличающая его, например, от объяснения, заключается в том, что первое изначально направлено на самозащиту (а иногда и на обвинение других), тогда как второе призвано изложить факты и внести ясность. Но объяснение не обязательно должно быть пространным - многословность часто свойственна именно оправданиям. К примеру, если управленец опоздал на встречу с деловым партнером, не нужно распространяться о дорожно-транспортном происшествии, которое пришлось объезжать, и тем самым перекладывать ответственность на посторонних людей. Достаточно признать факт опоздания и извиниться.

Отговорки руководителей

Управленцам высшего звена - людям с активной жизненной позицией и высоким социальным статусом, как правило, не свойственны оправдания в классической форме (исключения могут встречаться при взаимодействии с вышестоящими инстанциями). Однако механизм самозащиты такие работники все равно используют.

В частности, при неудачном завершении проекта или переговоров с важным для организации партнером единственным способом, спасающим от мучительного анализа ситуации ("Что же пошло не так?"), станет поиск приемлемых оправданий - "Наверняка стоимость дополнительной услуги была слишком высокой, поэтому мы и не смогли привлечь клиентов" или "У партнера уже было на примете другое учреждение, и он изначально не хотел с нами работать". Даже несмотря на то, что в реальности причина может оказаться совсем другой, найденная версия позволит управленцу больше не волноваться по поводу неразрешенной проблемы. И в этом явный плюс механизма оправданий.

К минусам же относится его демотивирующий эффект. Отговорки руководителя обычно охлаждают трудовой пыл подчиненных. К примеру, обратившись к начальнику с просьбой повысить зарплату, выделить некоторую сумму для обеспечения рабочего процесса и т.п., сотрудник может услышать: "У нас нет денег". На самом деле управленец просто не посчитал эту просьбу существенной. А вот у работника, воспринявшего ответ как проявление невнимания, стало меньше поводов качественно выполнять свои обязанности.

Помочь здесь могло бы все то же объяснение - изложение фактов, их анализ и прорисовка перспектив на будущее ("Сейчас это не получится, но в начале следующего года вы можете подать заявку").

Аналогичный (отрицательный) эффект возникает и в ситуации "Я занят, зайдите/перезвоните позже". Такую фразу сотрудники могут услышать в ответ на любое обращение независимо от его содержания, причем реплика управленца зачастую не связана с предшествующим высказыванием подчиненного. Отговорка может быть воспринята по-разному: как незаинтересованность в решении конкретного вопроса, нежелание вступать в беседу, наконец, как подтверждение высокой степени занятости руководителя. В любом случае злоупотреблять подобными фразами не стоит - лучше заменить их на более конструктивные формулировки, например: "Сейчас не могу, вернусь после обеда и в 15.30 подходите ко мне".

Отговорки сотрудников

В отличие от руководящего звена персонал более склонен занимать позицию оправдывающихся, что обусловлено не только субординацией, необходимостью выполнять требования начальников, но и, например, неуверенностью, стилем поведения. Ситуаций, в которых сотрудникам приходится прибегать к отговоркам, много, но в основном они возникают по двум поводам: опоздание и невыполненная (выполненная ненадлежащим образом) работа.

Опоздание является, пожалуй, самым частым нарушением трудовой дисциплины, однако работники, осознавая свой проступок, все равно пытаются объяснить его "объективными фактами": не прозвенел будильник, плохо ходит транспорт, автомобильные пробки на дорогах. Иногда бывает, что транспортные причины опозданий сотрудники считают обстоятельствами непреодолимой силы, которые уже по определению снимают с нарушителей дисциплины всякую вину.

Принимать такие оправдания или наводить порядок - решает руководитель конкретной организации. Именно от его позиции зависит, чем сотрудники будут считать опоздания и сопутствующие им отговорки - обычной практикой или чрезвычайным происшествием.

Невыполненная работа тоже побуждает работников искать "объективные объяснения". Наиболее распространенные отговорки - "Слишком мало платят, чтобы хорошо работать", "Мне неправильно выдали задание" и "Не понял, что делать". Излишне доказывать, что подобные заявления персонала, отражающие отношение к своим обязанностям и общую мотивацию к труду, наносят урон организации. И чем больше сотрудников придерживаются подобного способа мышления, тем серьезнее окажутся последствия для учреждения.

В частности, в плену оправданий могут находиться не отдельные сотрудники, а целая группа (отдел, подразделение). И тогда общие ее усилия будут направлены в неверное русло: нацеленность на результат сменится позицией "Работа не волк, в лес не убежит", "А нам больше всех надо?" и т.п. Командный вектор способен трансформироваться и таким образом: работники отдела могут по-прежнему всерьез заботиться о конечном результате деятельности учреждения и вносить свой вклад в общее дело, но вклад этот окажется очень скромным. И все из-за уверенности (то есть оправдания) сотрудников, что (например) "наша услуга очень дорогая, ее никто не купит". Эта установка уже сама по себе снижает эффективность работы данного отдела, а значит, и финансовый результат продаж "дорогой" услуги.

Отметим, что встречается и еще один повод для оправданий персонала - обвинения со стороны начальника. Даже если по сути требования справедливы, в первую очередь нужно корректировать поведение управленца, который привык больше обвинять, ждать оправданий и назначать виновного, нежели действительно разбираться в ситуации.

Как бороться с оправданиями?

Универсальное правило для всех ситуаций, в которых возникают отговорки, - появляющиеся проблемы нужно решать, а не довольствоваться отговорками, пусть даже вполне убедительными.

В частности, при опозданиях сотрудников руководителю либо должностному лицу, ответственному за это направление работы, следует провести личную беседу с нарушителями и выяснить истинные причины проступка. Может быть, она кроется не в банальном "проспал", а имеет действительно серьезные основания (к примеру, женщина - одинокая мать отводит ребенка в детсад к его открытию и из-за этого стабильно опаздывает на работу). Разрешив подобную проблему (при уступках с обеих сторон), можно даже повысить лояльность сотрудника. Если же уважительных причин опозданий нет, а график работы организации не позволяет персоналу приходить и уходить в свободном режиме, придется налаживать дисциплину, не принимая во внимание никаких "веских" отговорок.

В случаях, когда начальник замечает, что у одного из его подчиненных постоянно находятся причины оставлять работу незавершенной, подойдет алгоритм "объяснить и исправить". Так, можно подчеркнуть в разговоре, что руководителя не интересует, почему сотрудник не выполнил задание, сосредоточиться на поиске решения, которое поможет избежать подобной ситуации в будущем, а в конце объявить: "Жду от вас предложений".

Если же оправдательное поведение распространилось на целый отдел, потребуются еще более решительные действия. Прежде всего, нужно определить первоисточник "вируса" (как правило, этот работник имеет иной функционал, чем основная группа, обладает относительной независимостью в коллективе, а в его заработке доля фиксированной части выше, чем у других). Возможно, это именно он, утверждая, что "работа не волк", развлекает коллег разговорами и склоняет к бесконечным чаепитиям. Лишив такого работника привилегий, можно увидеть, для кого в коллективе отговорки являются нормой, а кто поддерживал оправдывающихся просто так, из солидарности. Последних следует обеспечить полноценной загрузкой, чтобы разговоры и чаепития были естественным образом вытеснены из рабочего процесса, а в отношении первых использовать алгоритм "объяснить и исправить".

И, наконец, всегда помните: если есть оправдание, значит, существует и проблема.

Г.А.Соколова

Эксперт журнала

"Руководитель автономного учреждения"