Мудрый Экономист

Оптимизация персонала

"Отдел кадров коммерческой организации", 2014, N 10

Благодаря средствам массовой информации большинству из нас известна экономическая ситуация в стране: мы наблюдаем за ней и приспосабливаемся к ее изменениям. Так происходит и на рынке труда. Процесс жизнедеятельности любого бизнеса основан на извлечении прибыли для его владельца на максимально длительный период. Но во времена экономического кризиса объемы выручки многих предприятий падают, и руководство вынуждено принимать решение о снижении текущих материальных затрат и других издержек ради поддержания стабильности бизнес-процессов. Зачастую подобные решения касаются состава персонала, а именно расходов на его содержание. Первым делом возникает мысль об увольнении части работников, но подобные меры нередко бывают непродуманными и могут привести к весьма плачевным последствиям. Между тем существуют и другие способы уменьшения издержек. А если все-таки решения касаются персонала, то можно сформировать лояльный подход к сокращениям.

Суть оптимизации и ее применимость к персоналу

Термин "оптимизация" предполагает выбор наилучшего варианта из множества возможных. Суть оптимизации состава персонала состоит в необходимости сведения его количества к минимуму.

Мы уже сказали, что одной из первых же статей расходов, на которой желают сэкономить, становятся траты на персонал. Но помните: содержание персонала - это не только фонд оплаты труда и премирования, но и расходы на льготы, базовый социальный пакет, обучение и переподготовку, подбор кандидатов и их наем, обеспечение техники безопасности, обеспечение рабочего места (спецодеждой, отоплением, освещением) и многое другое в зависимости от специфики деятельности организации. При планировании и проведении оптимизации персонала надо обозначить и четко выполнять два ограничения:

  1. обеспечить и соблюдать качественное выполнение заданной бизнес-программы;
  2. следить, чтобы затраты на персонал и связанные с этим расходы не превысили заранее определенную величину.

Методы и подходы к оптимизации

Существует три метода оптимизации расходов на персонал.

Административный. Метод основан на визуальной диагностике и не требует больших трудовых и денежных затрат на планирование и проведение. Экспертами выступают собственные сотрудники компании, пользуясь своим опытом и наблюдательностью. В результате такого наблюдения часто выявляется очевидная проблема, которую долгое время откладывали в дальний ящик. Например, когда всего лишь два-три работника занимают кабинет, предназначенный для двадцати сотрудников, а в ближайшем будущем нет необходимости набирать персонал, логично решение о "переселении" части коллектива. Особенно актуален метод для организаций, арендующих производственные площади и офисные помещения.

Функциональный метод - изучение эффективности и результативности работы отдельных сотрудников и подразделений в целом. В ходе анализа определяются пробелы и повторения (дублирование одной и той же работы) в обязанностях и ответственности. Затем производится объединение определенных функций работников или отделов для лучшего контроля или же, наоборот, предоставляется возможность принятия самостоятельных решений во избежание бюрократических проволочек.

Для процессного метода характерны решения, основанные на анализе результативности и эффективности бизнес-процессов в проблемной области, позволяющем отслеживать и устранять причины неоптимальных затрат на персонал. В данном направлении нередко заказываются услуги инжиниринга - получение клиентом консультационных услуг производственного, коммерческого и научно-технического характера, связанных с подготовкой и обеспечением процессов производства, эксплуатации, обслуживания сооружений, а также их реализации.

Оптимизация персонала является самостоятельной программой, серьезным проектом, а значит, обязывает четко спланировать весь ход мероприятия: выявление необходимости проведения, определение состава работ, их последовательности, установление сроков выполнения и ответственности за выполнение каждой задачи. Опираясь на опыт как отечественных, так и зарубежных предприятий, можно выделить некоторые подходы к оптимизации состава персонала.

"Жесткий" подход представляет собой не что иное, как всем нам известное сокращение численности или штата работников, нормы которого предусмотрены трудовым законодательством. Подобное происходит по классическому сценарию: во времена финансовых затруднений принимается решение сократить издержки путем сокращения работников. В лучшем случае данная процедура будет проведена с выполнением всех норм и соблюдением должного документального оформления, в худшем - работников увольняют "по собственному желанию" без каких-либо компенсаций и помощи в поиске новой работы. Такой подход оперативен по срокам избавления от излишков рабочей силы и не требует финансовых затрат. В то же время появляется "внешняя" опасность - явный риск возникновения конфликтов с уволенными сотрудниками, с профсоюзами и доведения ситуации до судебного спора, а также "внутренняя" - психологический дискомфорт оставшейся части персонала и, как следствие, вероятное ухудшение качества работы.

"Мягкий" подход характеризуется созданием таких условий, чтобы численность персонала сократилась естественным путем. Иными словами, инициатива в части увольнения исходит не от работодателя, а от работника, таким образом, первый избегает негативных последствий. В свою очередь, "мягкий" подход делится на три направления:

  1. "Естественное" выбытие.
  2. "Мягкое" сокращение.
  3. Управление численностью без сокращений.

"Естественное" выбытие: происходит самостоятельное увольнение персонала, то есть инициаторами выступают исключительно работники. Процесс выглядит следующим образом: работники постепенно увольняются (по личным мотивам, по достижению пенсионного возраста, не прошедшие аттестацию, из-за реформ в системе премирования, ужесточения штрафных санкций), а новые не принимаются, тем самым количество персонала уменьшается до нужного предела. Одно условие: текучесть кадров должна сохраняться выше среднего показателя, иначе ждать достижения оптимального количества работников придется годами.

К "мягкому" сокращению специалисты относят:

Управление численностью и расходами на персонал - более лояльный и перспективный путь, нежели увольнение по инициативе работодателя. Например, на определенные работы временного или сезонного характера целесообразней заключать договоры подряда или срочные трудовые договоры. Существует также услуга по аутсорсингу - передача организацией конкретных бизнес-процессов, производственных функций или мероприятий на обслуживание другой компании, специализирующейся именно в этой области. В России на аутсорсинг чаще всего переводят функционал из области бухгалтерского учета, обеспечения безопасности, рекламных, переводческих, транспортных услуг и т.д.

Подход "мягкого" характера, несмотря на возможность дополнительных затрат, помогает сохранить лояльное отношение уволенных и оставшихся сотрудников, при этом все же сокращая издержки на персонал.

Заключение

Оптимизация персонала представляет собой сложный управленческий инструмент для сокращения издержек компании. Для получения ожидаемых результатов от его применения надо проанализировать текущую ситуацию и максимально детально продумать возможные последствия. В идеале, конечно же, стоит изначально создавать структуру организации и систему управления так, чтобы если не столкнуться, то хотя бы предупредить ситуацию, требующую применять весьма острые меры по отношению к персоналу - сокращать его численность и расходы на содержание.

Для определения оптимального количества персонала необходимо, чтобы управленцы совместно с отделом кадров заранее выявляли объем работ и задавали временные рамки для него. При этом важно не забыть, что квалификация сотрудника определяет количество потраченного времени на выполнение работы. Иными словами, чем выше квалификация, тем быстрее будет достигнут результат. Потом нужно рассчитать необходимое время для одного сотрудника. Для этого делится требуемое время для выполнения работ на количество часов, которое предположительно может отработать один сотрудник за период выполнения работ. Учитываем график работы сотрудников, время для обедов и перерывов, технические перерывы.

Чтобы определить время, требующееся для выполнения работ, учитывайте длительность, особенности проведения этих работ и дополнительных действий, нужных для окончательного результата, то есть те условия, которые влияют на трату времени.

Для определения объема работ следует часто, с заранее установленной периодичностью анализировать и выявлять, какие действия, включенные в обязанности персонала, выполняются бессмысленно, неоптимально - например, ведение дополнительного отчета или таблицы, которая дублирует данные из уже установленной программы, остановленные работы, хотя в них есть необходимость, и т.п.

М.В.Герш

Эксперт журнала

"Отдел кадров

коммерческой организации"