Мудрый Экономист

Чем банки могут помочь малому и среднему бизнесу?

"Банковское кредитование", 2014, N 5

Банки, работающие в сегменте малого и среднего бизнеса, в погоне за прибылью выбирают наиболее крупных заемщиков из этого сегмента. Как следствие, ввиду ограниченности данной рыночной ниши при высокой концентрации игроков и, соответственно, высоком уровне конкуренции на фоне более высоких издержек, чем в корпоративном бизнесе, выживает не каждый. Основываясь на личном опыте и ряде исследований, автор предлагает несколько иной подход к работе с клиентами МСБ - работу с микробизнесом.

Часто используемый термин "малый и средний бизнес" на практике означает довольно широкий спектр предприятий и предпринимателей. В зависимости от страны МСБ составляет в среднем 96 - 98% от общего количества предприятий. Поэтому, когда банк утверждает: "Мы поддерживаем МСБ", сложно понять, кого именно из такого огромного количества предприятий поддерживает данный банк. В связи с этим рационально использовать уточняющую сегментацию: микро-, малый или средний бизнес.

Критерием отнесения предприятий к малому и среднему бизнесу согласно Постановлению Правительства РФ от 09.02.2013 N 101 "О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства" является годовая выручка. В частности, введены следующие показатели предельной выручки: к микропредприятиям относятся предприятия с оборотами до 60 млн руб., малые предприятия имеют оборот до 400 млн руб., средние - до 1000 млн руб. (табл. 1).

Таблица 1

Критерии отнесения субъекта хозяйственной деятельности к малому и среднему бизнесу

Критерий

РФ

ЕС

Максимальная годовая выручка малого бизнеса, млн руб.

400

400

Максимальная численность персонала малого бизнеса, чел.

50

Максимальная годовая выручка среднего бизнеса, млн руб.

1000

1825

Максимальная численность персонала среднего бизнеса, чел.

250

Максимальная доля собственников малого бизнеса, не относящихся к МСБ, %

25

Источники: "Эксперт РА", Постановление Правительства РФ от 09.02.2013 N 101.

В табл. 1 также дается сравнение с критериями, применяемыми в Евросоюзе. Стоит лишь добавить, что используется еще один критерий - активы компании. Аналогичным образом три критерия определения сегментов МСБ используются в Мировом банке (табл. 2). При определении того или иного сегмента согласно табл. 2 предприятие должно отвечать хотя бы двум из трех критериев. Особенно важно понимать, как распределяются предприятия по субсегментам. Распределение предприятий в развивающихся странах показано на рис. 1.

Таблица 2

Критерии определения сегмента МСБ в Мировом банке <1>

Размер предприятия

Критерии

Сумма кредита

Количество сотрудников

Активы

Годовые продажи

Микропредприятие

< 10< 100 тыс. долл. США< 100 тыс. долл. США< 10 тыс. долл. США

Малое предприятие

< 50< 3 млн долл. США< 3 млн долл. США< 100 тыс. долл. США

Среднее предприятие

< 300< 15 млн долл. США< 15 млн долл. США< 1 млн долл. США

(< 2 млн долл. США для некоторых стран)

<1> The SME Banking Knowledge Guide. World Bank, 2009. P. 10.

Типичное количественное распределение бизнес-клиентов в развивающихся странах <1>

                                                %
/ ¦ ¬
/** 0,1 ¦ Корпорации и ТНК ¦
/**** ¦ ¦ Основной
-------- ¦ ¦ фокус
---------- ¦ ¦ банков
/********** 0,9 ¦ Крупные ¦
/************ ¦ предприятия ¦
---------------- ¦ -
------------------ ¦
/****************** 5 - 10 ¦ Средние
/******************** ¦ предприятия Основной
------------------------ ¦ финансовый
-------------------------- ¦ дефицит
/************************** 20 ¦ Малые
/**************************** ¦ предприятия
-------------------------------- ¦ ¬
---------------------------------- ¦ ¦
/********************************** 65 - 75 ¦ Микропредприятия ¦ Микрофинансы
/************************************ ¦ ¦
---------------------------------------- ¦ -
¦/
% показывает удельный вес предприятий в количественном выражении

Рисунок 1

<1> The SME Banking Knowledge Guide. World Bank, 2009. P. 11.

Как мы видим, 65 - 75% общего количества предприятий можно отнести к сегменту микробизнеса. И чем выше сегмент, тем меньше становится клиентов (по прогрессирующей шкале). Это говорит о том, что фактически банки, выбирая более высокий сегмент, сужают свою целевую аудиторию. Конечно, стратегия работы в сегменте МСБ основана на общебанковской бизнес-модели, которая у каждого банка своя. Однако по ряду причин многие считают сегмент микробизнеса высокозатратным, низкодоходным и, соответственно, малоперспективным и рвутся в бой с другими, подобными себе конкурентами в сегменте малого или среднего бизнеса.

Несколько лет назад в рамках исследования, проводившегося ведущей международной финансовой ассоциацией Efma, была представлена сравнительная характеристика эффективности бизнес-моделей корпоративного и ритейл-банкинга, из которой видно, что работа с МСБ более эффективна именно в сегменте ритейла. С одной стороны, наличие диверсификации снижает уровень кредитного риска, а соответственно - расходов на покрытие убытков, связанных с кредитованием. С другой стороны, согласно Базелю II и Базелю III требования к капиталу ниже, нежели в корпоративном секторе. В результате, несмотря на более высокий уровень CIR (cost-to-income ratio - коэффициент отношения уровня расходов к доходам), уровень RoE (return on equity - коэффициент рентабельности капитала) при ритейл-модели может более чем в два раза превышать уровень корпоративной модели (рис. 2).

Сравнение эффективности розничной и корпоративной моделей бизнеса <1>

            Соотношение доходов и расходов при формировании прибыли
Корпоративный банкинг ¦ Розничный банкинг
100 45 ¦ 100 76
----T-T---¬ ----T-T---¬
¦***¦ ¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ 41 ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ L---+--T---¬ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ---------¬ ¦***¦ ¦ ¦ ---------¬
¦*--+------¬ ¦ ¦ ¦ RoE: 6%¦ ¦ ¦---+-+---+ ¦RoE: 16%¦
¦*¦CIR: 45%¦ ¦ ¦ L--------- ¦¦CIR: 76%¦ L---------
¦*L-T------- ¦ ¦ ¦ ¦L--T-T---+
¦***¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦ 12
¦***¦ ¦ ¦ ¦***¦ L---+--T---¬
¦***¦ ¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ 35 ¦***¦ ¦ ¦ 11
¦***¦ L---+----T---¬ ¦ ¦***¦ L---+----T---¬
¦***¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦
¦***¦ ¦ ¦ ¦ ¦***¦ ¦ ¦ 1
¦***¦ ¦ ¦ ¦***¦ L---+----T---¬
¦***¦ ¦ ¦ -21 ¦ ¦***¦ ¦***¦
-+---+-----------------+ +----T---T- -+---+--------------------------+---+-
¦ ¦ ¦***¦ ¦
¦ ¦ ¦***¦ Доходы OPEX Расходы Стоимость Чистая
¦ ¦ ¦***¦ ¦ на риск капитала прибыль
¦ ¦ ¦***¦
¦ ¦ ¦***¦ ¦
¦ ¦ ¦***¦
¦ ¦ ¦***¦ ¦
¦ ¦ ¦***¦
L---- L---- ¦
Доходы OPEX Расходы Стоимость Чистая
на риск капитала прибыль ¦

Рисунок 2

<1> https://www.zeb.de/.

Микробизнес - не означает cash

Существует несколько мифов о микробизнесе, которые ведут к неправильному восприятию самого сегмента в целом, а также его потенциала.

  1. "Микробизнес нерентабелен". В основе этого заключения лежит убеждение в том, что уровень расходов на выдачу одного кредита значительно выше, нежели при кредитовании малого или корпоративного клиента. Безусловно, это утверждение имеет место в случае классического кредитования юридических лиц, когда кредитные эксперты привлекают на кредитование юридических лиц из разных сегментов, в результате выгоднее кредитовать клиентов на большие суммы (вопрос диверсификации кредитного риска в данном случае мы опускаем). Однако, если выделять сегменты и соответственно применять различные бизнес-модели, микробизнес может ничем не уступать корпоративному сектору, а с учетом диверсификации кредитного портфеля даже быть значительно более эффективным.
  2. "Микробизнес - это микрокредитование". На основе многолетней практики автора было установлено, что в микробизнесе кредитами пользуется незначительное количество клиентов - около 5% (чем выше сегмент, тем больше процент покрытия клиентской базы кредитными продуктами). Таким образом, микрокредитование покрывает незначительную долю клиентов, что свидетельствует как о высоком потенциале развития этого направления, так и о востребованности качественных ежедневных услуг среди основной массы клиентов. Стоит отметить, что уровень накоплений клиентов из сегмента микробизнеса в разных странах существенно отличается, в частности ввиду менталитета самих клиентов (микробизнесу более присущи социальные поведенческие модели, значительное влияние имеет поведение собственников или руководителей бизнеса). Например, в Украине уровень пользования депозитами весьма низок, в то время как в соседней Словакии депозиты являются важным продуктом и основным источником доходов для банков <1>.
<1> В зарубежных банках применяется трансфертное ценообразование.

Исходя из опыта, можно утверждать, что при комплексном подходе к обслуживанию клиентов микробизнеса можно обеспечить в равной степени получение доходов от кредитования, ресурсной базы и комиссионного бизнеса. Такая диверсификация бизнеса делает микробизнес наиболее устойчивым к влияниям рыночной среды и возможным последствиям различных кризисов. Опыт 2008 г. тому подтверждение.

  1. "Микробизнес - это cash". Специфика предпринимательства в странах СНГ обусловлена высоким уровнем теневой экономики, вызывающим повышенный спрос предпринимателей на наличные деньги и, соответственно, на кредитование наличными средствами. В Украине программа микрокредитования путем предоставления наличных средств в конце 90-х гг. прошлого века изначально была внедрена ЕБРР и KfW (подробнее об этом см. в следующем разделе) и впоследствии взята за основу моделей микрокредитования многими коммерческими банками. Однако с приходом иностранных банков и внедрением комплексного обслуживания клиентов появилась более эффективная модель. Кроме того, активное развитие овердрафтов и потенциал развития "карточного" кредитования предпринимателей свидетельствуют о более широком спектре продуктовой линейки, востребованном клиентами микробизнеса, нежели cash-кредитование. Опыт докризисного кредитования и уроки 2008 г., основанные на детальном изучении влияния cash-кредитования на уровень дефолта и рентабельности банковского бизнеса, свидетельствуют о губительности данного направления как для экономики в целом, так и для эффективности бизнес-модели отдельно взятого банка. По сути, предприниматель приходит один раз за кредитом, получает наличные и уходит... возможно, навсегда. Такие предприниматели могут не иметь даже текущего счета в банке, а следовательно, уровень перекрестных продаж равен 0. И дай бог, чтобы клиент погасил кредит.

В случае комплексного обслуживания клиент и банк налаживают взаимовыгодное сотрудничество, в рамках которого банк мотивирован наращивать обороты, следовательно, активно предлагать ежедневные услуги, и уровень перекрестных продаж возрастает (стоит отметить, что чем выше сегмент, тем, как правило, выше уровень перекрестных продаж). Следовательно, микробизнес - это банковское обслуживание большого количества бизнес-клиентов с широким спектром банковских услуг и сервисов.

Программа микрокредитования ЕБРР и KfW

Программа микрокредитования в Украине - проект международной технической помощи, инициированный Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР). Проект ориентирован на содействие развитию новых кредитных продуктов, в том числе для финансирования предприятий в сельской местности и агробизнеса, и увеличение объемов финансирования микро-, малых и средних предприятий (далее - ММСП).

История программы микрокредитования в Украине началась в 1997 г. Программа является продуктом совместных усилий ЕБРР и Немецко-украинского фонда при поддержке KfW - Кредитного учреждения для восстановления (Германия) в рамках программы Правительства ФРГ и Европейского союза.

Программа развивалась в несколько этапов:

Целевыми группами программы стали, с одной стороны, ММСП Украины (в т.ч. по направлению агробизнеса), а с другой стороны - украинские коммерческие банки, заинтересованные в получении систематической технической помощи, целями которой являются обучение и поддержка этих банков в процессе кредитования микро-, малого и среднего бизнеса.

Таким образом, программа имеет тройную цель, это:

  1. поддержка кредитования ММСП, в том числе предприятий в сельской местности и агробизнеса;
  2. разработка и (или) улучшение технологии кредитования ММСП и управления рисками в банках-партнерах;
  3. проведение восстановительных мероприятий, направленных на улучшение качества активов банков-партнеров, в частности путем уменьшения уровня просроченной задолженности в кредитном портфеле банка.

На сегодняшний день программа работает почти во всех регионах Украины. Достижения прошлых лет являются прочной основой для дальнейшего развития деятельности по кредитованию ММСП, которая призвана обеспечить ММСП Украины длительным и надежным источником финансирования.

За время существования программы выдано более 600 тыс. кредитов на сумму около 4,6 млрд долл. США. В тренингах приняли участие более 4500 банковских специалистов различных уровней и направлений профессиональной деятельности.

Критерии успешности в сегменте микробизнеса

Исходя из вышеизложенного, можно уверенно говорить о высоком потенциале работы с микробизнесом. Для этого необходимы:

  1. понимание бизнеса со стороны менеджмента банка. Как и в любой другой отрасли, отсутствие знания рынка, понимания его рисков свидетельствует об ошибочных стратегиях банков и приводит к фатальным последствиям. Кроме того, работа с микробизнесом, как и с МСБ, в большинстве случаев находится под управлением заместителя председателя правления банка, который отвечает за ритейл-бизнес либо за корпоративный бизнес. От этого зависит философия обслуживания клиентов. В большинстве случаев ритейл-менеджеры тяготеют к кредитованию наличными и синергии моделей обслуживания клиентов в соответствии с их бизнес- и личными потребностями. Как правило, они прибегают к автоматизации и централизации бизнес-процессов, внедрению скоринговых моделей. В целом это верное направление, но лишь с одной оговоркой: копирование розничной модели для бизнес-клиентов порой может иметь негативные последствия, особенно в кредитовании. Корпоративные менеджеры отдают предпочтение индивидуальному подходу к микроклиентам, что приводит к удорожанию бизнес-модели, длительному и непрозрачному бизнес-процессу. Кроме того, специфика микробизнеса, которому присущи высокий уровень тенизации и низкий уровень финансовой культуры, не позволяет корпоративным банкирам адекватно оценивать как уровень кредитного риска, так и потенциал таких клиентов. Поэтому важно наличие опытного менеджмента, которому предоставлены достаточные полномочия со стороны руководства банка для развития данного направления;
  2. полная стандартизация продуктов и процессов. Микроклиент - это клиент, который хочет получить услугу в ожидаемые сроки, как правило, быстро и легко. Любая индивидуализация банковского продукта приводит к усложнению процесса продажи и обслуживания клиента, а также удорожанию продукта. Вследствие этого бизнес-линия (направление обслуживания клиентов) микробизнеса должна иметь стандартную продуктовую линейку, а также максимально стандартизированные процессы, минимизирующие как человеческий фактор (эффективность, качество обслуживания, ошибки, мошенничество), так и уровень расходов на их сопровождение. Это не значит, что банк не может внедрять индивидуальный подход к клиенту, но при этом должны быть разработаны портфельные подходы к программам лояльности, которые, в свою очередь, следует максимально автоматизировать, а также утвердить методики индивидуального подхода к клиентам;
  3. полная централизация бизнес-процессов. Наиболее эффективная модель обслуживания микроклиентов в странах СНГ - обслуживание через отделения. В связи с этим большинство руководителей данного банковского бизнеса сталкиваются с проблемой высоких расходов и низкой эффективности отделений. Поэтому с целью минимизации расходов, а также повышения стандартизации и качества обслуживания процессы, которые возможно максимально вывести из отделений, должны быть централизованы. На отделения должны быть возложены исключительно функции прямых продаж и контакта с клиентом;
  4. максимальная автоматизация бизнес-процессов. Автоматизация как кредитных решений, так и процессов предоставления базовых банковских услуг, например открытия текущего счета, существенно влияет на качество обслуживания бизнес-клиентов. Чем выше уровень автоматизации, тем меньше операционные риски и их влияние на качество обслуживания. При грамотно разработанном бизнес-процессе автоматизация позволяет: а) ускорять обслуживание клиентов; б) отслеживать и контролировать все этапы, а следовательно, обеспечивать улучшение наиболее критичных точек; в) снижать операционные издержки на обслуживание бизнес-клиентов;
  5. постоянное обучение персонала. К сожалению, модель обслуживания бизнес-клиентов через отделения предопределяет наличие ключевой проблемы - проблемы качественного персонала. Положительный пример отделений ProCredit является исключением из правила, ведь в отделениях банков этой группы весьма серьезно относятся к подбору персонала с учетом потребностей бизнес-клиентов и соответствующей квалификации. В остальных случаях банки ввиду приоритетности розничного бизнеса в отделениях отдают предпочтение персоналу с опытом обслуживания индивидуальных клиентов. В результате бизнесом занимается в лучшем случае заместитель начальника отделения. Кроме того, персоналу в отделениях присуща высокая текучесть, что предопределяет потребность в постоянном обучении вновь прибывших. Также отметим, что бизнес-модель микробизнеса в условиях активного развития различных маркетинговых и информационных технологий предусматривает постоянное совершенствование и изменение продуктов и бизнес-процессов. А это требует постоянного обновления инструкций и руководств и соответственно переквалификации персонала;
  6. программа мотивации персонала. Автоматизация и стандартизация бизнес-процессов позволяют отслеживать все этапы и устанавливать ответственных лиц, что дает возможность привязывать оценку эффективности работы отдельных сотрудников к конкретным результатам. Основополагающей методикой оценки и мотивации персонала опять же может послужить методика, внедренная в программе микрокредитования ЕБРР и KfW. Вопрос мотивации персонала в отделении остается весьма проблематичным и требует отдельной дискуссии. Однако, по мнению автора, для успешного внедрения бизнес-модели обслуживания клиентов микробизнеса требуется внедрение прогрессивной мотивационной программы - программа мотивации с высоким уровнем оклада и бонусом 20 - 30% будет неэффективной.

В рамках программы микрокредитования ЕБРР и KfW реализована четкая система зависимости премий кредитных специалистов от объема и качества кредитного портфеля, а также зависимости ежемесячно получаемых доходов от выданных кредитов. Кредитный специалист получает не только свою постоянную часть - должностной оклад, но и переменную часть оплаты труда, принятую в банке в виде фиксированного процента от должностного оклада. Для стимулирования продажи микрокредитов размер переменной части оплаты труда определяют путем расчета показателей производительности и качества работы. Специалистам начисляется бонус, включающий X% от ежемесячного дохода, полученного от кредитных вложений каждого кредитного специалиста на день отчетного периода. Также возможен учет качества работы кредитного комитета. В этом случае начисляется Y% от среднего кредитного портфеля микрокредитования на одного кредитного специалиста филиала (общий кредитный портфель на день отчетного периода, разделенный на число кредитных специалистов в отделе). Данный вид бонуса выплачивается тогда, когда размер просроченных кредитов в отделе составляет менее Z% от общего кредитного портфеля.

На практике уже через два месяца после введения такой премиальной системы производительность труда специалистов по микрокредитованию выросла на 18% (т.е. на 18% увеличился ежемесячный доход, полученный от кредитных вложений каждого специалиста). Ежемесячное премирование специалистов выросло в среднем на 40%, при этом произошла явная дифференциация сотрудников на более и менее успешных.

Мнение. Н.И. Опарина, Банк Интеза (ЗАО), группа корпоративного бизнеса и финансовых институтов, начальник отдела финансового анализа <1>

<1> Комментарий выражает исключительно мнение автора, которое может не совпадать с позицией Банка Интеза (ЗАО) и не может рассматриваться в качестве официальной позиции Банка Интеза (ЗАО) или должностного лица Банка Интеза (ЗАО).

Кредитование компаний микробизнеса - высокорисковый сегмент по сравнению с традиционным кредитованием корпоративных заемщиков. Вместе с тем очевидным плюсом развития такого направления для банков является его высокая маржинальность.

Однако при принятии решения о развитии микрокредитования банкам стоит задуматься о выборе модели риск-менеджмента. Чтобы сократить затраты на управление рисками в данном сегменте заемщиков, целесообразно использование скоринговых моделей. Стоит отметить, что серьезного внимания требует калибровка модели. Открою секрет: самый точный предиктор, по мнению экспертов, - это возраст гендиректора.

В целом кредитование компаний микробизнеса имеет те же минусы, что и кредитование индивидуальных предпринимателей: непрозрачность и сложность оценки финансового положения, так как клиенты, скорее всего, ведут бухгалтерскую отчетность по упрощенной форме и у них нет нормальной РПБУ-отчетности по кварталам. После недавних инициатив правительства в области ЕСН количество потенциальных клиентов для микрокредитов несколько сократилось, а те, кто остался, возможно, находятся не в лучшей финансовой форме.

Выводы

Таким образом, работа с микробизнесом является весьма перспективным направлением банковского обслуживания бизнес-клиентов с высоким уровнем диверсификации как кредитного риска, так и источников дохода. Работая с большой целевой группой клиентов при автоматизации бизнес-процессов, эффективной модели продаж, квалифицированном и мотивированном персонале, банк может обеспечить высокий уровень рентабельности капиталовложений.

Банки наравне с государством могут и должны играть значительную роль в поддержке становления и развития небольших предприятий, начинающих предпринимателей, которым необходима не только финансовая поддержка, но и помощь в управлении, маркетинге и сбыте.

На практике наиболее эффективной моделью обслуживания клиентов микробизнеса остается выделенное подразделение, которое фокусируется исключительно на данной целевой группе и ее потребностях. Курирование микробизнеса другими подразделениями ошибочно и малоэффективно: розничные подразделения озадачены множеством вопросов, связанных с обслуживанием индивидуальных клиентов, а корпоративный бизнес всегда отдает приоритет крупным клиентам.

А.В.Гидулян

Директор

Gidulyan Company