Мудрый Экономист

Как управлять эффективностью отделения банка?

"Банковский ритейл", 2014, N 3

Как руководитель отделения банка может повлиять на рост эффективности бизнеса? Если эффективность работы отделения оценивается по общей прибыли, то улучшить результат может снижение неоперационных расходов. Как уменьшить затраты на содержание подразделения и организацию бизнес-процессов, как добиться снижения транспортных расходов, расходов на IT и рекламу, как повысить эффективность труда сотрудников?

При упрощенном финансовом учете в разрезе подразделений все подразделения банка делятся на две категории: бизнес-подразделения ("зарабатывающие" подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентами), к которым и относятся банковские отделения, и поддерживающие подразделения (административный аппарат, централизованная бухгалтерия, IT-подразделения, служба персонала, секретариат, финансовая служба, юридическая служба, СВК и т.д.).

Часто при таком разделении эффективность работы банковских отделений оценивается по операционной прибыли или операционным доходам.

Оценка эффективности по операционной прибыли или операционным доходам

Под операционной прибылью банковского отделения обычно понимают разницу между операционными доходами (процентный и комиссионный доход, восстановленные резервы) и операционными расходами (процентные расходы, комиссионные расходы, инкассация, создание резервов и пр.). Неоперационные расходы (расходы на содержание банковского отделения и поддержку бизнес-процессов) не учитываются при оценке эффективности банковских отделений.

К неоперационным расходам банковских отделений обычно относят:

При этом отделение банка считается эффективным, когда выполняются либо плановые показатели по операционным доходам, либо плановые показатели по операционной прибыли.

Недостатки использования такой схемы расчета эффективности:

Основным механизмом влияния руководителя отделения на увеличение его эффективности при использовании оценки по операционной прибыли или операционным доходам, по сути, являются только меры, направленные на увеличение продаж банковских продуктов.

Также руководителю отделения важно обратить внимание на рекламные возможности, которые может предоставить подразделение, отвечающее в центральном офисе за рекламу и маркетинг. В этом подразделении необходимо узнать, как и на каких условиях предоставляется финансирование рекламных статей, продуктовой и брендовой рекламы в местных средствах массовой информации, а также размещения наружной рекламы. При наличии финансовых возможностей нужно провести работу с местными СМИ и рекламными агентствами по размещению рекламной информации, направленной на увеличение продаж конкретных банковских продуктов. Также стоит отметить, что иногда местные СМИ размещают интересные статьи на банковскую тему бесплатно. В этом случае руководитель отделения по согласованию с подразделением, отвечающим в банке за маркетинг и рекламу, может размещать собственные материалы для продвижения банковских продуктов. Взаимодействие с местными СМИ также является одним из эффективных способов рекламы отделения банка и его услуг.

На снижение операционных расходов руководитель отделения обычно никак не может повлиять, так как все решения по вопросам, связанным с себестоимостью банковских продуктов и услуг, принимаются на уровне центрального офиса. Единственным исключением может стать снижение расходов на инкассацию банкоматов и платежных терминалов, и то лишь в том случае, если функционал по формированию маршрутов инкассаторов лежит на банковском отделении, а не централизован на уровне центрального офиса. В этом случае руководитель отделения может поставить заведующему кассой задачу по анализу работы банкоматов и платежных терминалов, оптимизации маршрутов инкассаторов и величины загружаемых денежных средств с целью уменьшения расходов на инкассацию.

Оценка эффективности банковских отделений по общей прибыли

Эффективность работы отделений банка часто оценивают по общей прибыли, полученной отделением. При этом общая прибыль отделения рассчитывается как разница между операционными доходами и операционными и неоперационными расходами.

В этом случае необходимо помимо мероприятий, направленных на увеличение продаж, сосредоточить внимание на неоперационных расходах с целью их уменьшения. И здесь важно ежемесячно контролировать не только каждую статью неоперационных расходов, но и динамику их изменений. Основные направления, существенно влияющие на эффективность отделения:

Эффективность работы сотрудников

Пожалуй, самым сложным для руководителя отделения является вопрос, связанный с оценкой эффективности сотрудников. До сих пор существуют банки, в отделениях которых числятся сотрудники, не занимающиеся непосредственно обслуживанием клиентов. Это могут быть сотрудники службы безопасности, сотрудники, ответственные за уборку помещений, сотрудники хозяйственной службы, водители, секретари, бухгалтеры по внутрибанковскому учету, IT-специалисты, юристы и т.д. И хотя современные тенденции сводятся к максимально возможной централизации функционала сотрудников, не занимающихся непосредственно работой с клиентами, а также передаче максимально возможного функционала на аутсорсинг, зачастую в отделениях банка такой функционал еще остается.

В условиях отсутствия централизованных инструментов для оценки эффективности конкретных сотрудников руководителям банковского отделения часто приходится самостоятельно проводить такую оценку. Самым простым способом в этом случае является разбивка сотрудников отделения по бизнес-направлениям (группам), например:

Далее руководитель отделения анализирует управленческую отчетность или счета доходов и расходов, закрепленных за отделением, и оценивает операционные доходы и операционные расходы в целом по каждому из направлений. Добавляя неоперационные расходы к каждому из направлений (общие неоперационные расходы, такие как аренда помещения, охрана и уборка, расходы на телефонию и каналы связи, заработная плата сотрудников, не занятых в обслуживании клиентов, и т.д., обычно делятся пропорционально количеству сотрудников в отделении), руководитель отделения получает возможность приблизительно оценить эффективность того или иного бизнес-направления (группы сотрудников).

В некоторых банках для определения эффективности отделения также используется показатель "доход на одного сотрудника", который рассчитывается как отношение общей прибыли отделения к количеству сотрудников в отделении. В этом случае полезно оценивать эффективность каждого бизнес-направления по величине дохода на одного сотрудника. При этом будет хорошо видно, какие бизнес-направления работают менее эффективно, и можно будет принимать меры по дополнительному контролю данных бизнес-направлений и анализу их бизнес-процессов.

Расходы на IT

Необходимо обратить особое внимание на расходы по IT (покупка и сопровождение нового оборудования, его ремонт, расходы на телефонию и каналы связи). Если эти расходы значительны, то хорошо бы сравнить их с расходами других отделений, а также подготовить запрос руководителю IT-службы банка, в котором описать затраты банковского отделения и попросить дать рекомендации по оптимизации расходов на IT. Часто такие запросы инициируют определенные изменения, положительно влияющие на уменьшение расходов (заключаются новые договоры с поставщиками оборудования, каналов связи или телефонии, пересматриваются цены на обслуживание компьютерной техники и ее ремонт и т.д.).

Транспортные расходы

Еще одной статьей расходов, на которую стоит обратить самое пристальное внимание, являются транспортные расходы. Сейчас все больше банков отказываются от использования собственного транспорта в отделениях, оптимизируя затраты на транспорт. И эта тенденция будет доминировать в ближайшее время. В тех отделениях, где еще остался собственный автотранспорт, необходимо уже сейчас не только заниматься планированием эффективных маршрутов, но и пересматривать и по-другому организовывать бизнес-процессы. Так, например, можно использовать почтовые или курьерские службы по доставке документов, в том числе и в центральный офис. Местные поездки могут обеспечить таксомоторные компании, с которыми заключаются рамочные договоры. И это часто бывает гораздо дешевле для банка, чем содержать водителя и собственный автотранспорт.

Также можно уменьшить транспортные затраты, если оказывать некоторые услуги не в офисе у клиента, а непосредственно в отделении банка. Это может быть и установка программного обеспечения "Банк-Клиент", и, например, передача роликов бумаги для POS-терминалов, когда их забирает сам клиент в банковском отделении. Замену роликов бумаги в банкоматах также можно возложить на службу инкассации. При поездках руководства и сотрудников на совещания в центральный офис или на обучение в учебный центр можно организовывать маршруты таким образом, чтобы использовать транспорт соседних отделений. Обычно в банках есть подразделения, отвечающие за оптимизацию расходов, в том числе и транспортных, поэтому всегда можно обратиться в эти подразделения с тем, чтобы они подсказали, как организовать тот или иной бизнес-процесс и решить тот или иной вопрос, связанный с использованием транспорта.

Расходы на содержание офиса

Многие банки также начинают пересматривать статьи расходов на содержание офиса. Прежде всего речь идет о передаче на аутсорсинг функционала по охране и уборке помещений и сокращении должностей охранников, водителей и специалистов административно-хозяйственной службы. И здесь важно понять, что, хотя зачастую выстраивание взаимодействий со сторонними охранными или сервисными компаниями требует определенных организационных усилий, уровень эффективности отделения будет выше, чем при использовании нанятых на постоянную работу сотрудников.

Расходы на канцелярию

Еще одну статью расходов можно существенно сократить, если немного поработать над оптимизацией расходов, - это расходы на канцелярию. Часто в отделениях банков используется огромное количество бумаги и расходных материалов на печать документов, которые, в сущности, нет необходимости печатать. Это могут быть, например, копии документов, которые сотрудники печатают и хранят "на всякий случай". Еще одно распространенное явление - печатание каждым сотрудником собственного экземпляра объемных нормативных документов только для того, чтобы один раз их прочитать. Часто в отделениях также печатаются и хранятся бумажные отчеты и прочие документы, которые можно хранить в электронном виде.

Для того чтобы понять, не печатают ли сотрудники что-то лишнее, руководителю достаточно просто взглянуть на рабочие места сотрудников и заглянуть в шкафы с документацией. А если такую процедуру проводить регулярно, например раз в месяц, то динамику сокращения расходов на канцелярию можно будет увидеть очень быстро. Также целесообразно обратиться в IT-службу банка, чтобы она дала рекомендации по хранению отчетности и других необходимых документов в электронном виде.

Расходы на рекламу

Одной из проблем, связанных с оптимизацией расходов на рекламу, является тот факт, что зачастую руководителю отделения сложно оценить и измерить отдачу и эффективность затрачиваемых на рекламу средств. Поэтому, если расходы на рекламу и рекламную продукцию непосредственно ложатся на отделение, руководителю отделения стоит, с одной стороны, проконтролировать эффективность этих расходов, связав их с увеличением продаж, а с другой стороны, поискать способы сократить эти расходы. Многие банки проводят различные рекламные кампании, на которые централизованно выделяется определенный бюджет. В этом случае отделению важно поучаствовать в такой рекламной кампании и получить рекламные услуги не за счет собственного бюджета, а за счет бюджета, выделенного центральным офисом. Для этого руководителю отделения необходимо поддерживать регулярные личные контакты с подразделением, отвечающим за маркетинг и рекламу, чтобы быть в курсе всех рекламных акций. Ну и, конечно, не должно быть заказов полиграфической продукции, которая быстро устаревает и потом не используется.

Расходы на ремонт

Также необходимо обратить внимание на средства, которые затрачиваются на ремонт компьютерной техники, мебели или помещения. Зачастую руководителю отделения сложно проверить предлагаемые цены на работы ремонтных или строительных компаний, так как он обычно не является специалистом в этих вопросах. Поэтому необходимо согласовывать или проверять все ценовые предложения в профильных подразделениях центрального офиса. И, конечно же, особое внимание следует обратить на контроль "прочих" расходов.

Дополнительные неоперационные расходы в управленческом учете

Иногда (правда, довольно редко) банки применяют еще один вариант управленческого учета, согласно которому абсолютно все подразделения банка считаются бизнес-подразделениями. В этом случае каждое подразделение банка оказывает услуги либо внешним клиентам (физическим лицам, индивидуальным предпринимателям и юридическим лицам), либо внутренним клиентам (другим подразделениям банка).

При использовании такой схемы внутри банка обязательно существуют специальные внутренние тарифы на все услуги и каждое подразделение банка имеет свой баланс в финансовом управленческом учете. Для отделений банков применение такой схемы означает формирование в управленческом учете дополнительных расходов на работу, которую осуществляют сотрудники центрального офиса для функционирования отделения.

Примерами таких услуг, которые формируют дополнительные неоперационные расходы в управленческом учете, могут являться:

С одной стороны, руководителю отделения банка в таких условиях сложнее получить прибыль и необходимо еще больше времени уделять бизнес-процессам в отделении. С другой стороны, мотивационные показатели при использовании такой схемы обычно устанавливаются как процент от общей прибыли отделения и зависят только от работы руководителя и сотрудников самих банковских отделений, что положительно влияет на мотивацию сотрудников.

Существует еще множество самых разных подходов к оценке эффективности банковских отделений. Одни банки измеряют эффективность как величину прибыли на единицу площади отделения, другие вводят комплексные ключевые показатели эффективности (KPI), в которые включают разнообразные объемные и количественные показатели (объем привлеченных вкладов и кредитов, количество клиентов, максимальный объем затрат на отделение и т.д.), третьи оценивают эффективность отделения, исходя из нагрузки на персонал или средней себестоимости единицы рабочего времени сотрудника.

Во всех случаях руководителям отделений необходимо иметь представление о том, каким образом и на основании каких данных оценивается эффективность работы отделения. И здесь важно своевременно и регулярно получать необходимую детальную управленческую отчетность, а при ее отсутствии - требовать ее предоставления от соответствующих подразделений центрального офиса.

Если проверка расчета эффективности отделения занимает много времени, то руководителю отделения очень непросто все контролировать самому и имеет смысл делегировать часть функционала по проверке и анализу данных собственным сотрудникам. Это не только позволит снизить нагрузку на руководителя, но и станет важным положительным фактором с точки зрения развития персонала.

Работа над увеличением эффективности отделения требует от его руководителя системного подхода и определенных временных затрат. В условиях высокой нагрузки и нехватки рабочего времени руководителю имеет смысл составить себе небольшой план на полгода - год по проведению мероприятий, направленных на увеличение эффективности работы отделения. В план можно включить мероприятия, направленные на получение информации и установление контактов со СМИ и аутсорсинговыми компаниями, анализ существующих в отделении бизнес-процессов и статей расходов, а также мероприятия по увеличению эффективности работы персонала отделения.

Руководителю отделения также важно изучать и внедрять опыт других, более эффективных, отделений. Часто для этого достаточно просто позвонить руководителю другого отделения и обсудить с ним особенности выстраивания бизнес-процессов, взаимодействия с подразделениями центрального офиса и контрагентами.

Выводы

Практика показывает, что эффективность банковских отделений, даже имеющих сходные показатели по объемам продаж, количеству сотрудников, операционным доходам и операционным расходам, может существенно различаться. И хотя иногда это связано с тем, что банки используют различные методики оценки эффективности собственных отделений, ключевым фактором все равно является работа руководителей банковских отделений.

Увеличение эффективности работы отделений зависит не только от увеличения продаж банковских продуктов и услуг, но и от умения руководителя найти возможности уменьшения затрат на содержание отделения и организацию бизнес-процессов. Именно системная работа руководителей отделений по анализу эффективности работы отделения и постоянной оптимизации бизнес-процессов, коммуникативные навыки и инициативность являются ключом к высокой эффективности работы отделений.

А.Н.Булатов

Финансовый консультант