Мудрый Экономист

Если бы мы создавали банк... С чего стоило бы начать?

"Банковский ритейл", 2014, N 3

Допустим, вам требуется создать новую бизнес-модель. Что поставить во главу угла, от чего отталкиваться? Как увязать жизненные цели клиента и создаваемые банковские продукты? Как преобразовать действующие банки с уже существующей инфраструктурой отделений? С чего начать разработку новых форматов отделений и зачем создавать суббренды и отдельные бизнес-линии? Как использовать новые медиа для создания оптимального сценария обслуживания клиентов?

Банки - наиболее консервативный вид бизнеса - с трудом воспринимают инновации и во многом отстают от тех же ритейлеров. Но рано или поздно вопрос изменений становится актуальным для любого банка.

Приспособить или переделать существующую филиальную сеть под новые реалии очень сложно. Это так же сложно и некомфортно, как ремонтировать квартиру и одновременно жить в ней. Лучшее представление об отделении будущего можно получить, создавая банк с нуля, когда у банка нет "хвостов".

Итак, если бы мы создавали банк, с чего стоило бы начать? В центре бизнес-моделей банка нового поколения будут находиться клиент и его жизненные цели, которые трансформируются в потребности. Лишь потом появляются банковские продукты, отвечающие потребностям клиента. Это радикально отличается от банкинга прошлого века, когда клиенту приходилось приспосабливать продукты под свои нужды. Причем клиент не всегда умеет правильно пользоваться продуктом. Существующие банки, главными в которых являются бизнес-процессы и безопасность, отделения, отвечающие такой организации, действительно уйдут в прошлое. Те, что останутся, смогут выступить технологическими платформами для более энергичных компаний, больше знающих о своих клиентах. Если бы мы создавали банк с нуля, отделения этого банка открывались бы "под клиента", а не просто ради факта присутствия. Скорее всего, банк был бы нишевым с ориентацией на какой-либо сегмент потребителей, например малый и средний бизнес, пенсионеров или состоятельных лиц. Сервис в таком банке начинался бы с формирования отношений, а не с предложения продукта. Но это идеальная модель. Доступна ли она для существующих крупных банков, имеющих длинные "хвосты"?

Любые преобразования в банках с большой инфраструктурой чрезвычайно сложны. Правильный ход - создание суббренда или отдельной бизнес-линии для отработки новых форматов и пилотных внедрений. Лишь потом, после доказательства успешности в течение нескольких месяцев, - масштабная трансформация во всей сети банка. По статистике McKinsey, 80% экспериментов с форматами, которые происходили с 2000 по 2010 гг., закончились открытием небольшого количества пилотных объектов.

Разработку новых форматов отделений следует начинать с форматов обслуживания клиентов. Неправильно сначала делать отделения, а лишь потом думать, как в них организовать сервис. Это очевидно, но и в настоящее время мы встречаемся с запросами банков, которые планируют построить "отделения для того, чтобы клиент больше не ходил в отделение и пользовался исключительно самообслуживанием" или "отделения для получения комиссионного дохода". Не секрет, что доля такого дохода будет составлять до 20% и не сможет окупить отделения с высокой стоимостью аренды и персонала.

Другая крайность - попытки превратить отделение банка в "кафе" или "магазин". Есть мнение, что подражание ритейлу и сфере обслуживания, где клиент тратит деньги более расслабленно и получает удовольствие, поможет банкам. Однако это заблуждение упирается в значительно больший, чем может показаться на первый взгляд, уровень стресса, связанного у клиента с финансовыми вопросами. Как и в случае со стоматологом, банк может лишь ослабить стресс, но не полностью избавить от него. Большинство попыток банков быть похожими на "кафе" не вызвало повышения лояльности клиентов и тем более - роста продаж финансовых продуктов. Новые отделения банка "Открытие", совмещенные с кофейнями Starbucks, - скорее удачное исключение из правила. Банк и кофейня находятся рядом, но не пытаются подменить друг друга, имеют сильные бренды, схожие ценности, общую целевую аудиторию. Эта модель позволяет работать сообща в плане имиджа, использовать общий трафик при сохранении отдельных моделей бизнеса. Насколько успешен такой подход с точки зрения финансовых результатов, покажет время, но очевидно, что отделения этого банка, совмещенные с кофейнями, будут более успешны, чем стандартные. Конечно, это не значит, что для других банков такой подход сработает.

Также является ошибкой открытие отделений без четкого представления о целевой аудитории. Конкуренция на рынке такова, что просто быть "универсальным банком" уже недостаточно. На рынке много таких банков. Успех могут принести ориентация на специфические группы клиентов, организация дифференцированного обслуживания для каждой из групп. Такая стратегия особенно пригодится небольшим и средним банкам, которые, в отличие от крупных универсальных банков, в состоянии предоставить своим клиентам более персонифицированный подход к обслуживанию. Эта стратегия напрямую влияет на дизайн отделений, оборудование, функциональное наполнение.

Для небольших банков хорошая идея - стать ближе к местному сообществу. Например, банк, специализирующийся на МСБ, может принимать активное участие в жизни своих клиентов, консультируя их в части ведения бизнеса, отчетности. И даже больше: банк может консультировать их по специфическим индустриальным вопросам. Это позволит действительно быть ближе к клиентам и стать частью их успеха.

Некоторые изменения стилей поведения клиента в реальной жизни связаны с технологиями и новыми медиа. Эти нюансы можно с пользой применять в банковских отделениях, учитывая их в дизайне и сценариях обслуживания. Например, благодаря социальным сетям люди привыкли больше полагаться на мнение других потребителей, чем на советы специалистов, а также привыкли делиться своим мнением. Отделение банка может стать физическим воплощением такой идеи, предоставляя возможности для обмена опытом между самими клиентами, а не только по линии "банк-клиент". В первую очередь это относится к специализированным отделениям для МСБ или для молодых клиентов, которые особенно нуждаются в новых знаниях и повышении финансовой грамотности. В ситуации, когда банкам сложно добиться высокого уровня доверия потребителей, они могут предоставить площадку для общения клиентов со схожими интересами и потребностями. По сути, это похоже на форум или социальную сеть в Интернете, только этот "клуб" существует в реальном мире.

Особое внимание следует уделять информационному и рекламному оформлению отделений. Стандартные приемы с постерами и лифлетами работают плохо. Во-первых, продуктовые предложения не интересны клиентам, поскольку не соответствуют напрямую их потребностям. Во-вторых, клиенты уже привыкли к технологичным видам коммуникации. Когда потребители каждый день пользуются различными устройствами и технологиями, им сложно понять, почему банки до сих пор раздают печатные материалы в своих отделениях. Большие перспективы для коммуникации с клиентами в отделениях дают инструменты Digital Signage, позволяющие таргетировать сообщения, делать контент динамичным и релевантным. Однако для любых информационных систем важна актуальность информации, чтобы не допустить превращения дорогостоящих цифровых комплексов в те же постеры, только электронные.

Режим работы отделения должен соответствовать ритму жизни клиентов банка. Наивно полагать, что клиент потратит свое обеденное время на посещение банка. При этом во многих банках кассы работают лишь до 16:00, а сами отделения - до 18:00. Действительно, таким банкам сложно конкурировать с онлайн-каналами, ведь единственный смысл их существования - доступность - не воплощается. Неважно, сколько денег вложено в дизайн и технологии, если двери отделения закрыты.

Когда клиент приходит в отделение, он должен получить решение своей проблемы. Клиент ни в коем случае не должен получить ссылку, номер телефона или адрес. Только немедленное решение своего вопроса.

Вопреки стереотипам подрастающее поколение клиентов, которое "на ты" с технологиями и активно пользуется смартфонами для коммуникации со своими сверстниками, для банкинга использует их не столь широко. Искушенность в технологиях не означает автоматического бойкота физических каналов дистрибуции, как это произошло с книгами или музыкой. Согласно исследованию Consumer Trends Survey от компании Fiserv Gen-Y в большей степени предпочитает отделения, банкоматы или колл-центры (т.е. наиболее "физические" каналы), чем другие аудитории клиентов, получая персональные консультации и персональный контакт, когда дело доходит до решения финансовых вопросов. 99% молодых клиентов отмечают, что приходят в отделения потому, что не могут решить свои вопросы через другие каналы. Они приходят туда не потому, что им это нравится, а потому, что вынуждены это делать. Даже получив массу информации и отзывов в Интернете, имея опыт онлайн-покупок, они нуждаются в контакте для принятия окончательного решения и уверенности в правильности своего выбора.

Исследование портала Find A Better Bank.com, проведенное в 2013 г. в США, показало, что больше всего готовы к покупке финансовых продуктов онлайн отнюдь не представители Gen-Y, а клиенты в возрасте 30 - 39 лет (41%), в то время как этот показатель составил 33% для клиентов 40 - 49 лет и лишь 30% для возрастной группы моложе 30 лет. Это значит, что опыт в использовании технологий не является решающим при выборе канала взаимодействия с банком. Решающим является опыт клиента в сфере финансов. Кстати, то же исследование показало, что даже 25% клиентов в возрасте старше 50 лет готовы пользоваться онлайн-банкингом.

Потребители сходятся во мнении, что готовы пользоваться онлайн-каналами только тогда, когда полностью понимают продукт и способы его использования и чувствуют себя комфортно при принятии решения.

Молодые клиенты пока не так выгодны банкам, как их родители, они еще не делают сбережений и не умеют планировать свои финансы. Мобильные приложения и онлайн-среда дают большие возможности для погружения в мир финансов и доступ к информации, но этого недостаточно. Первый контакт человека с банком должен быть физическим, что дает максимальное воздействие и качество потребительского опыта. Физический контакт также навязан регулирующими органами: он нужен для идентификации клиента, подписания документов. Но важнее, что человек живет в физическом мире и имеет жизненные цели в этом мире. Цели эти связаны со вполне реальными вещами, такими как обучение, финансовое благополучие, путешествия и личностный рост, здоровье, успех в карьере или развитие бизнеса. Соединить эти цели с финансовыми возможностями, дать первый опыт в планировании и обучить эффективнее всего через физический канал.

Все более искушенные в цифровых коммуникациях и технологиях потребители, привыкая к высокой скорости обслуживания, требуют еще больше от своих банковских менеджеров при сложных консультациях и персональном подходе. Просто скорость и качество уже не являются конкурентными преимуществами, они становятся отраслевыми стандартами. Конкуренция уходит в плоскость потребительского опыта и способности банковского бренда быть еще более внимательным к потребителю. Это требование распространяется на все каналы обслуживания, но наиболее критичным оно является для банковских отделений, так как именно точка физического присутствия бренда может наилучшим образом обеспечить обслуживание и коммуникацию данного бренда.

Н.В.Чумак

Генеральный директор

IDNT

Украина