Мудрый Экономист

Практикум разработки и внедрения ССП и KPI

"Кадровик.ру", 2014, N 3

В последние годы для большинства российских руководителей все более актуальной становится задача повысить эффективность управления предприятием. Технологиям эффективного управления бизнесом уделяется самое пристальное внимание. Причина появления новых подходов к оценке эффективности бизнеса - в постепенном увеличении стоимости нематериальных активов (новые технологии, интеллектуальный капитал, инновации, репутация) в общей стоимости компаний.

Одна из таких международных систем эффективного управления развивающимся бизнесом, получившая признание и в российской среде управленцев, - сбалансированная система показателей. Основной принцип этой технологии - "управлять можно только тем, что можно измерить".

Авторы рассказывают об опыте разработки и внедрения сбалансированной системы показателей и KPI's на примере российского производственного предприятия "НПО "Ростар" (г. Набережные Челны).

Разработчики Balanced Scorecard предложили четыре перспективы оценки эффективности бизнеса:

  1. Финансы - каково представление о компании у акционеров и инвесторов?
  2. Клиенты - какой компанию видят покупатели ее продуктов?
  3. Бизнес-процессы - какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких стоит сосредоточиться, от каких отказаться?
  4. Обучение и рост - какие возможности существуют для роста и развития компании?

Технология построения BSC (ССП) для отдельной компании включает несколько необходимых элементов:

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) - показатели деятельности предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. KPI позволяют контролировать бизнес-активность отдельных сотрудников, функциональных подразделений и компании в целом. Ключевые показатели (KPI) стали частью системы Balanced Scorecard.

Предложенная нами система была разработана и адаптирована под предприятия с учетом российской специфики, которая заключается в том, что в нашей стране большинство управленцев обладают слабым стратегическим видением (максимальный горизонт - 2 - 3 года), но вместе с тем они "заточены" под оперативное управление. И поэтому было необходимо "совместить" в одной карте два вектора - стратегический и оперативный.

Историческая справка. Balanced Scorecard (BSC), или система сбалансированных показателей (ССП), - относительно новая технология, разработана в 1990-е гг. профессором Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и генеральным директором консалтинговой компании Balanced Scorecard Collaborative Робертом Капланом. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий скоординировать действия подразделений и сотрудников компании для достижения целей стратегического развития бизнеса с наименьшими затратами и в максимально короткие сроки. Balanced Scorecard, в отличие от других систем того времени, позволила учитывать не только финансовые показатели развития бизнеса, но и нефинансовые - такие, например, как инновационная способность предприятия или степень удовлетворенности клиентов.

При этом в мотивационные KPI включаются не только показатели по стратегическим целям, но и критически важные операционные индикаторы. Это позволяет в одной системе мотивации учитывать стратегические и тактические цели, стоящие перед менеджментом (см. рисунок 1).

Стратегические и тактические цели менеджмента

            ---------------¬
¦ Показатели по¦
¦ целям ¦
¦стратегической¦
¦ карты ¦
-- L-
/
/
/
/
/
/
/
/
/
---------------T---------------T---------------¬
¦ ¦ Сотрудник А ¦ Сотрудник Б ¦
+--------------+---------------+---------------+
¦Показатель ¦ ¦ ¦
¦стратегических¦ ¦ ¦ ¦
¦ЦЕЛЕЙ ¦ ¦ ¦ ----------------
¦(верхнего ¦ ¦ ¦ ¦ Соблюдение
¦уровня) ¦ ¦ ¦ ¦ стратегической
+--------------+---------------+---------------+ ¦ направленности
¦Показатель ¦ ¦ ¦ ¦
¦ФИНАНСОВ ¦ ¦ ¦ ¦ +
+--------------+---------------+---------------+ ¦ /
¦Показатель ¦ ¦ ¦ ¦ Мониторинг /
¦КЛИЕНТОВ ¦ ¦ ¦ ¦ критически важных /
+--------------+---------------+---------------+ ¦ операционных /
¦Показатель ¦ ¦ ¦ ¦ индикаторов /
¦КЛИЕНТОВ ¦ ¦ ¦ L--------------¬ /
+--------------+---------------+---------------+ ¦/
¦Показатель ¦ ¦ ¦
¦развития ¦ ¦ ¦
¦ПЕРСОНАЛА ¦ ¦ ¦
L--------------+---------------+----------------
/
/
/
/
/
/
/ Критически
/ важные
/ операционные
--¬ показатели ---
L-------------

Рисунок 1

Таким образом, при помощи ССП и KPI предприятию удается контролировать реализацию стратегии в режиме онлайн, переводить ее в режим регулярной деятельности всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа ключевых показателей деятельности, а также стимулирования персонала к их достижению.

Почему на предприятии возникла потребность внедрения ССП и KPI?

Компания работает на рынке автокомпонентов с 2000 г., и сегодня это одно из крупнейших предприятий на территории России по выпуску деталей подвески, рулевого управления для грузовых автомобилей отечественного и зарубежного производства. В последние годы предприятие активно развивалось, осваивало новые технологии, новые виды продукции, на производстве внедрялась система качества в соответствии с требованиями международных стандартов. В ходе такого динамичного развития бизнеса и самой организации стало ясно, что нужно усовершенствовать и систему управления, позволяющую вести постоянный мониторинг всех аспектов деятельности. За последний год в команду топ-менеджеров пришли новые специалисты, следовательно, появилась необходимость сформировать совместное видение развития бизнеса. Для этого нужно было обновить миссию организации, скорректировать стратегические цели, "связать" их с бизнес-процессами и оперативной деятельностью подразделений и сотрудников, чтобы как можно более четко и оперативно реагировать на возникающие рыночные изменения и риски.

Инициатором проекта по разработке и внедрению интегрированной системы управления на основе ССП и KPI стала руководитель HR-подразделения Любовь Пенегина. До этого она участвовала в обучающих семинарах программы MBA, прошла ряд тренингов, изучила опыт российских организаций в различных отраслях, и это помогло ей сформировать свой подход к реализации такого проекта и выбору консультантов.

Технология разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI

После того как руководством предприятия было принято решение о необходимости разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI, была сформирована рабочая группа, в которую вошли топ-менеджеры и внешние консультанты. Технология совместной работы включала несколько основных этапов (см. таблицу 1).

Таблица 1

Этапы основной работы

Этапы

Мероприятия

Результат

Проведение стратегических сессий

Формирование единого "понятийного поля". Проведение стратегического экспресс-анализа по ситуации "как есть". Формирование модели "как должно быть". Обновление видения, миссии и стратегии предприятия

Проведение менеджерских сессий

Определение стратегических целей и их декомпозиция в "дерево целей". Уточнение ключевых целей для всех структурных единиц и функциональных подразделений. Построение стратегической карты в формате ССП и KPI - корпоративные цели и показатели к ним по 4 направлениям ("Финансы", "Клиенты", "Процессы", "Развитие персонала"). Определение группы ключевых бизнес-показателей для команды топ-менеджеров и их декомпозиция на подчиненные им подразделения. Формирование перечня проектов и инициатив, необходимых для достижения стратегических целей. Обсуждение технологий внедрения и поддержания новой системы управления и мониторинга показателей

Моделирование системы управления и мониторинга бизнес-показателей на базе ССП и KPI

Моделирование и апробация новой системы управления (СУ) на существующих системах организационного управления, информационного и программного обеспечения. Определение потребности и зон для модернизации СУ и ПО. Определение источников предоставления и получения информации для осуществления мониторинга показателей. Анализ и оценка релевантности существующих количественных и качественных характеристик бизнес-деятельности предприятия

Интеграция системы KPI в систему премирования топ-менеджеров

Определение группы ключевых показателей для каждого топ-менеджера. Определение "веса" каждого показателя в премиальной части оплаты труда. Определение фактических и плановых значений KPI's на отчетные периоды (месяц, квартал, год). Разработка методики расчета размера премии топ-менеджера на основе KPI's

Апробация и тестирование новой системы управления, внесение необходимых корректировок

Апробация новой системы в виртуальном режиме на показателях прошлых периодов. Апробация в тестовом режиме на действующем отчетном периоде. Внесение необходимых коррективов по результатам тестирования системы

Запуск новой системы в полноценном режиме

Запуск системы на уровне топ-менеджеров. Декомпозиция на уровень сотрудников

Результаты совместной работы

Стратегические сессии оптимально сочетали теоретическую базу по стратегическому менеджменту и практическую работу в командах. Была проведена оценка текущего положения компании с использованием разнообразных методик и инструментов анализа. Таким образом, выявлены разрывы между желаемым положением компании и существующей ситуацией. По результатам сессий сформировался единый вектор направления развития компании, были пересмотрены и актуализированы ее миссия и видение.

Далее с использованием результатов первого этапа и выявлением причинно-следственных связей было сформировано дерево целей (фрагмент см. на рисунке 2).

Рисунок 2

Мнение. Заместитель ГД по стратегическому развитию Любовь Пенегина:

"На момент принятия решения о разработке стратегии в формате ССП в компании уже активно велась работа по внедрению процессного управления. Были определены и регламентированы бизнес-процессы, выбраны показатели для измерения деятельности (операционного уровня). По результатам мониторинга достижения целей по процессам разрабатывались корректирующие мероприятия, уточнялись цели. Но при этом не было ощущения компании как единого целого, цели подразделений были несогласованными между собой, противоречивыми.

Разработка и внедрение системы ССП в компании позволили свести все наработки в единую систему. Появилось понимание роли каждого подразделения в достижении общих корпоративных целей.

Методология ССП интересна еще тем, что позволяет перевести стратегические цели в конкретные действия, довести стратегию компании до каждого сотрудника. Четкое понимание поставленных целей, информированный и вовлеченный персонал, непрерывная работа по улучшению должны повысить эффективность нашей компании.

Мы выражаем огромную благодарность консультантам, которые помогли нам выстроить систему".

По методологии ССП цели разнесены по 4 перспективам: "Финансы", "Клиенты", "Внутренние процессы", "Обучение и развитие". В результате получилась стратегическая карта, на которой обозначены взаимосвязи между целями (фрагмент карты см. на рисунке 3).

Рисунок 3

Для измерения каждой цели, обозначенной на стратегической карте, было необходимо выбрать показатели оценки деятельности и установить целевые значения на период. А также определить периодичность сбора данных по каждому показателю.

Таким образом, была составлена корпоративная счетная карта (в таблице 2 представлен фрагмент на примере показателей для цели "Снизить управленческие расходы").

Таблица 2

Цель "Снизить управленческие расходы"

Перспектива ССП

Цель

Показатели

Методика расчета

Периодичность/Источник информации

Целевое значение на 2013 г.

Финансы

Снизить управленческие расходы на 10%

Доля управленческих расходов в общем объеме расходов

Общепринятая методика

Ежеквартально

90% от запланированного в бюджете

Клиенты

Повысить удовлетворенность "внутреннего клиента"

Уровень удовлетворенности "внутреннего клиента"

Внутренняя методика компании - на основе опроса

1 раз в год

9,5 балла (по 10-балльной шкале)

Внутренние процессы

Повысить эффективность управления компанией на 20%

Качество принятых и реализованных управленческих решений

Внутренняя методика (отношение числа реализованных решений к количеству принятых)

Ежегодно/Анализ со стороны руководства

20% от показателей предыдущего периода

Развитие персонала

Повысить уровень профессиональных компетенций руководителей

Степень выполнения индивидуальных планов развития

Соотношение фактического значения и планового

1 раз в полугодие

100%

Помимо целевых значений показателей, необходимо также определить критические и допустимые отклонения - эта информация требуется для панели индикаторов в процессе мониторинга достижения целей.

После того как цели декомпозированы до уровня структурных подразделений, необходимо определить мероприятия (инициативы) по достижению поставленных целей.

В нашем примере авторы разделили инициативы на две группы:

Кроме того, в ходе разработки стратегии были пересмотрены уже существующие в компании проекты, выстроены приоритеты по их реализации.

Для мониторинга достижения целей используют так называемые "приборные панели", которые представляют собой цветовые индикаторы (см. рисунок 4). Приборные панели можно настроить в MS Excel или других специализированных программах.

Рисунок 4 Показатели системы мотивации - KPI

KPI топ-менеджеров состоят из 5 показателей: одного общего - по цели верхнего уровня и четырех индивидуальных - по перспективам ССП (фрагмент таблицы показателей топ-менеджеров см. в таблице 3).

Таблица 3

Показатели мотивации топ-менеджеров: пример для 5 должностей

Директор по производству

Коммерческий директор

Директор по качеству

Главный инженер

Главный технолог

Показатель стратегических ЦЕЛЕЙ

Уровень прибыли (EBIT)

Уровень прибыли (EBIT)

Уровень прибыли (EBIT)

Уровень прибыли (EBIT)

Уровень прибыли (EBIT)

Показатель ФИНАНСОВ

Степень снижения себестоимости (в совместной ответственности по статьям)

Объем продаж

Доля потерь от внутреннего брака в объеме производства

Доля затрат на ремонт технологического оборудования в объеме выручки



Степень снижения себестоимости (в совместной ответственности по статьям)

Показатель КЛИЕНТОВ

Уровень внутреннего брака

Уровень удовлетворенности "внешних клиентов"

Уровень внешнего брака

Качество поддержания культуры производства

Степень соответствия срокам выпуска НП



Показатель ПРОЦЕССОВ

Доля отгрузок, сорванных по вине производства

Степень выполнения плана продаж по новому продукту

Выполнение плана по совершенствованию процессов

Уровень поддержания работоспособности лимитирующего оборудования

Уровень внутреннего брака

Показатель развития ПЕРСОНАЛА



Степень выполнения индивидуального плана развития

Степень выполнения индивидуального плана развития

Степень выполнения индивидуального плана развития

Степень выполнения индивидуального плана развития

Степень выполнения индивидуального плана развития

Далее формируется индивидуальная карта показателей для каждого руководителя или сотрудника по следующей структуре (на примере одного показателя из 5). Полный вариант индивидуальной карты включает в себя от 3 до 5 показателей.



Пример.

Цель

Критерий достижения цели KPI

Логика расчета

Вес показателя

Источник исходных данных

Единица измерения исходных данных

Формула расчета для премирования

Увеличить прибыль

Показатель EBITDA

Отношение фактического показателя EBITDA за отчетный период к плановому

40%

Отчет по продажам

Долл. США



ОЗП x Д x вес К1 x К1

Формула расчета бонуса:

Б = ОЗП x 0,4 x (К1 x Вес К1 + К2 x Вес К2 + К3 x Вес К3 + К4 x Вес К4 + К5 x Вес К5),

где Б - бонус;

ОЗП - общие затраты на персонал для данного уровня должности или конкретной должности;

Д - доля бонуса в общих затратах;

К1, К2, К3, К4, К5 - коэффициент выполнения каждого KPI.

Построение системы премирования

В новой системе премирования показатели разделены на квартальные и годовые.

Годовыми стали те стратегические показатели, для которых не имеет смысла квартальная постановка целей и мониторинг их достижения. Квартальные показатели носят более оперативный характер, и для них имеет смысл и постановка целей на квартал, и поощрение достижения цели по результатам за квартал. На рисунке 5 изображен принцип распределения годового премиального фонда топ-менеджера в пересчете на месяц. Для примера взята абстрактная должность с текущим уровнем вознаграждения 100 000 руб. в месяц.

Принцип распределения годового премиального фонда Распределение сумм выплат за год в пересчете на месяц (на примере должности с вознаграждением 100 000 руб.) Рисунок 5

Мнение. Директор по качеству Виктория Коровкина:

"Надеюсь, разработанная нами при помощи консультантов ССП станет удобным инструментом для работы главного руководителя нашей компании: система позволит ему постоянно держать руку на пульсе путем мониторинга статуса достижения целей предприятия.

Для меня польза ССП очевидна: одно дело, когда сотрудники знают стратегию и цели предприятия в виде абстрактных лозунгов, типа "мы станем лучшими в своем сегменте рынка" и т.п., и совсем другое - когда все это конкретизировано и оцифровано, когда каждый понимает, что именно он должен сделать, чтобы добиться выполнения конкретной, ясной и понятной ему цели, на которую именно он влияет своей деятельностью.

Когда ты понимаешь, что нужно делать и зачем это нужно делать, в работе появляется смысл и, соответственно, желание идти на работу".

Реализация системы в информационной среде

ССП реализована в среде бизнес-моделирования Business Studio.

В системе отображена стратегическая карта компании, показатели по стратегическим целям с плановыми и фактическими значениями. Параллельно с ССП в Business Studio отображена модель процессов организации с операционными показателями. Показатели, включенные в систему мотивации топ-менеджеров, аккумулируются в Business Studio из стратегического и операционного модулей информационной системы. В перспективе система интегрируется с обновленной 1С: УПП.

На сегодняшний момент внедрена упрощенная система сбора показателей - без интеграции с 1С.

Сбор данных реализован через механизм автоимпорта в Business Studio из таблиц MS Excel.

Проблемы, возникшие при разработке и внедрении ССП

На начальном этапе проекта консультанты столкнулись с некоторым сопротивлением топ-менеджеров, которое было связано с их высокой деловой активностью и отсутствием времени на разработку и реализацию нововведений. Тем не менее в дальнейшем совместная работа проходила вполне активно и конструктивно.

Были и другие проблемы:

  1. Проявление скрытых конфликтов при взаимодействии отдельных подразделений.
  2. Несовершенство или неверность ряда уже принятых управленческих решений.
  3. Необходимость в совместной корректировке производственной, маркетинговой, учетной, финансовой, кадровой и информационной политик, решения по которым до этого принимались отдельно.
  4. Отсутствие доверия у топ-менеджеров и понимания реальной выгоды от внедрения новой технологии управления на уровне подчиненных им подразделений.
  5. Отсутствие или противоречивость данных, необходимых для мониторинга показателей.
  6. Вынужденная замена некоторых стратегических показателей на показатели результатов оперативной деятельности.

Заключение

В заключение важно отметить, что система ССП и KPI не может существовать в компании отдельно, она должна быть составной частью интегрированной системы управления предприятием и логично сочетаться с системой процессного управления, системами качества, бюджетированием и информационно-программным обеспечением.

Использование ССП улучшает взаимодействие между акционерами, руководством предприятия, командой топ-менеджеров, подразделениями и сотрудниками, делает совместную деятельность "однонаправленной", нацеленной на совместное достижение стратегических ориентиров. Руководство компании имеет полную картину состояния бизнеса в режиме реального времени, своевременная информация позволяет оперативно реагировать на кризисные ситуации или упреждать возможные риски, большой объем данных структурируется и отражается в ключевых показателях бизнес-деятельности. Сотрудники могут влиять на свои производственные результаты, повышая производительность и эффективность собственной работы, а также могут оценить свой личный вклад в общее дело. Большая часть сотрудников считает систему премирования, основанную на KPI, справедливой и "прозрачной", стимулирующей их к достижению поставленных целей.

Мнение. Эксперты-консультанты:

"Предлагаемая система является по сути компиляцией систем стратегического и операционного управления. Система достаточно простая и негромоздкая, что хорошо для определенного уровня развития компании. Такому уровню развития сегодня соответствует множество российских предприятий, которым еще не нужны полномасштабные системы, но уже необходимы практические инструменты перевода стратегии в действия и поддержание операционной эффективности при этом".

Е.Шульгина

Бизнес-консультант

Москва

С.Ключников

Генеральный директор

НПО "Ростар"

Набережные Челны