Мудрый Экономист

Управление изменениями

"Управление персоналом", 2015, N 21

Эта книга станет находкой для всех топ-менеджеров и кадровиков, столкнувшихся с неприятием изменений внутри компаний.

Модель управления изменениями "Разморозь, Измени, Заморозь"

Курт Левин предложил трехэтапную методику изменений, широко известную как "Разморозь, Измени, Заморозь (или Заморозь снова)". Можно усложнять эти стадии, но не все видят в этом необходимость. При работе с этой методикой необходимо осознавать, что она часто подвергалась критике за "упрощенность". Многое изменилось с момента возникновения этой теории в 1947 г., но модель Курта Левина до сих пор актуальна. Многие современные модели, которые мы рассмотрим чуть позже, базируются на ней.

Итак, рассмотрим поочередно все три стадии модели.

Первый этап: "Разморозь"

Стадия "Разморозь", вероятно, одна из важнейших для понимания того, что мы живем в эпоху перемен. Это некий этап подготовки к переменам. Он включает в себя осознание того, что перемены необходимы, и готовность двигаться вне нашей "комфортной зоны". Первая стадия заключается в подготовке себя или других к предстоящим изменениям (в идеале создается ситуация, в которой мы сами хотим этих изменений). Не так ли? Конечно, так! Если вы понимаете, что откладываете дело изо дня в день, но дедлайн не за горами, тем больше шансов, что вы возьметесь за работу и дело сдвинется с мертвой точки.

Примечание. Чем больше необходимости в переменах, чем более они безотлагательны, тем более мы мотивированы их принять/осуществить.

Дедлайн ассоциируется с наградой или наказанием - в зависимости от результатов работы. Если нет четких сроков, то побуждение к изменениям гораздо меньше их необходимости. В этом случае мотивация приступить к изменениям и преуспеть в этом значительно ниже. Этап "Разморозь" и получение стимула к изменениям заключаются во взвешивании всех доводов "за" и "против" и подсчете, перевешивают ли аргументы "за", до того, как приступать к действиям, о чем мы и говорили выше.

Анализ силового поля - это причудливый способ выразить, что есть множество разных факторов (сил) за и против изменений, о которых необходимо знать. Если факторы "за" перевесят факторы "против", мы пойдем на изменения. Если же нет, то мы крайне не заинтересованы в изменениях и любые толчки и побуждения вызовут лишь раздражение. Первая стадия "Разморозь" заключается в поиске стимулов и побуждений к переменам для нас, департамента или целого бизнеса.

Фактически на практике, ситуация "размораживается" в результате каких-то волевых, силовых действий, например принято решение о переходе на новую систему и старую систему закрыли для ввода новых данных. Достаточно часто ситуация "размораживается" в результате какого-то внешнего кризиса. Скажем, на рынок вышел новый конкурент, ситуация кардинально изменилась, и сложившееся статус-кво в отношении поставщиков-клиентов, конкурентов-покупателей, да и сотрудников внутри компании нарушилось. Ситуация разморозилась, и компания готова к изменениям. Очень хорошо иллюстрирует данную ситуацию известная русская поговорка "Пока гром не грянет, мужик не перекрестится". Клубок взаимозависимых интересов так и не смогли размотать до тех пор, пока какое-то очень сильное внешнее или внутреннее воздействие не разрубило его пополам. Иногда это бывает очень поздно и почти всегда - очень болезненно.

Второй этап: "Измени"

Курт Левин понимал, что изменение - это не сиюминутное событие, а процесс. Он назвал этот процесс переходом. Переход - это внутреннее движение или путешествие, которое мы совершаем в ответ на изменение. Второй этап происходит, как только мы совершаем необходимое изменение. Люди "размораживаются" и двигаются навстречу новому способу существования. Этот этап - один из сложнейших, поскольку люди не уверены и даже напуганы. Представьте себе прыжок с тарзанки или с парашютом. Вы убедили себя, как это здорово - прыгнуть, но теперь вы стоите на самом краю и смотрите вниз. Безумно страшно! Но когда вы это сделаете, вы многое про себя поймете.

Когда люди узнают о переменах, это непростой период. Необходимо время, чтобы осознать эти изменения и работать с ними. На этом этапе очень нужна поддержка, которая может быть оказана в форме тренингов, коучинга, а ошибки следует воспринимать как часть процесса. В предыдущей главе мы рассматривали эмоции, которые сопровождают нас во время больших перемен. На данном этапе нужно быть особенно осторожным, основная задача - это добиться, чтобы люди приняли перемены и начали вовлекаться в процесс. Ролевые модели и мотивация принимать собственные решения помогут свершению перемен. Также необходимо поддерживать у людей ясную картинку желаемых перемен и выгоды, которые они принесут с собою.

Можно проводить перемены без оглядки на эмоции, на поддержку, вовлечение персонала. Просто "продавливать" силовым путем. Это быстрее, проще и дешевле, но нужно понимать, что как только силовое воздействие ослабнет, то все перемены на этом закончатся. Можно, конечно, "давить" долго и сильно до возникновения стокгольмского синдрома, но вопрос о том, как зафиксировать изменения, как стабилизировать ситуацию, так и останется открытым.

Третий этап: "Снова заморозь"

Как следует из названия этапа, после того, как изменение произошло, важно установить стабильность. Изменения приняты и стали нормой. Люди создают новые отношения и возвращаются к рутинным делам. Это может занять какое-то время.

Очень часто люди считают, что на этот этап времени нет. И это вызывает критику модели Курта Левина. В нашу эру перемен следующее изменение может наступить через неделю или раньше. Нет времени погрузиться в спокойную рутину. Необходимость этого этапа не согласуется с современным осмыслением перемен как некоего постоянного, зачастую хаотичного процесса, где требуется значительная гибкость.

Так, современные течения отходят от концепта "заморозки". Напротив, следует рассматривать финальную стадию как нечто гибкое, как подтаявшее мороженое вместо замороженного куска льда. Таким образом, "разморозка" для следующего изменения пройдет легче. Питер Сенге (Senge, 1997) в своей книге "Пятая дисциплина" говорит, что финальная цель - это создание обучающейся организации. Организации, которая не растрачивает, а усиливает свои навыки адаптироваться к новым условия, т.е. учиться.

При сегодняшнем темпе жизни такая критика вполне логична. Но для лучшего понимания модели обратимся к словам Курта Левина. В 1947 г. он писал:

"Изменение групповой работы в сторону высшего уровня зачастую краткосрочно, после "укола в руку" жизнь группы вскоре возвращается на предыдущий уровень. Это указывает на то, что недостаточно рассматривать как цель достижение нового уровня. Постоянство нового уровня, или же постоянство на необходимый срок, должно рассматриваться в качестве цели" (Lewin, 1947, pp. 5 - 41).

Левин озабочен поддержанием перемен и обеспечением того, что желаемая перемена принята и поддерживается в будущем. Без этого люди имеют тенденцию возвращаться к тому, к чему привыкли. Под этим Курт Левин понимает "заморозку" - поддержание того, что желаемое изменение не исчезнет.

Данная проблема очень актуальна, в главе с практическими примерами я привожу ситуацию, в которой после ухода консультантов с проекта все очень быстро вернулось на места свои. Такой феномен наблюдается сплошь и рядом. Игнорировать этот этап нельзя, так как без фиксации перемен получается не движение вперед, а топтание на месте. Я часто называю это состояние "полный газ на нейтралке", когда машина стоит на месте, передача не включена, но мотор ревет, дым идет, бензин горит. Знакома такая ситуация?

Многие современные модели перемен, такие как модель ADKAR, которую мы рассмотрим позже, более подробны и включают стадию "Поддержание изменений". Этап "Снова заморозь" можно также назвать эффектом закрытого замка.

Если рассматривать изменение как метафору путешествия, легко представить, что у путешествия есть начало, середина и конец. В реальности это путешествие бесконечно. Хотя оно включает много передышек, точек фиксации, проектных вех или "несгораемой суммы", как в игре "Кто хочет стать миллионером", все это - не финал. О том, что у перемен есть определенный конец, как это предполагается в модели Курта Левина, следует думать с осторожностью.

ADKAR: простая, мощная прикладная модель изменений

Модель ADKAR - практическое решение для управления изменениями как на индивидуальном уровне, так и на уровне организаций. Построенная на исследованиях, проведенных в более чем 900 компаниях, модель проста в изучении, разумна, нацелена на действия и необходима для изменений.

Преимущество этой модели в том, что она делает упор на индивидуальные изменения. В то время как многие проекты по управлению изменениями фокусируются на шагах, необходимых для организационных изменений, ADKAR акцентирует внимание на том, что успешные организационные изменения произойдут лишь в том случае, если к ним будет готов каждый человек.

Эта модель, разработанная Джеффом Хиаттом (Hiatt, 2006), CEO компании Prosci Change Management, фокусируется на пяти действиях, результаты которых необходимы для успешного изменения индивидуума и, как следствие, изменения внутри организации. Хиатт ссылается на каждое из этих пяти действий как на "кирпичик", необходимый для успешного индивидуального изменения, и, как следствие, изменение организационное. Как изображено на графике, данный процесс последователен. Другими словами, перед тем, как двигаться к следующему шагу, необходимо выполнить предыдущий. Хиатт акцентирует внимание на том, что невозможно достичь успеха в одной из областей, пока предыдущее действие было не выполнено.

Модель ADKAR состоит из пяти последовательных шагов:

Осознание необходимости изменений.

Понимание, почему изменение необходимо, - это первый шаг к успешному изменению. На этом этапе в ходе планового общения разъясняются причины и мысли, которые стоят за необходимостью изменений. Когда этот шаг успешно пройден, индивидуум (сотрудник) полностью понимает, почему изменения необходимы.

Желание поддерживать изменения и участвовать в них.

На этом этапе индивидуум достигает стадии, когда он принимает собственное решение поддерживать изменения и принимать в них участие. Естественно, подобное желание может возникнуть только в случае понимания их необходимости. Чтобы стимулировать этот процесс, можно различными способами поощрять сотрудников и поддерживать в них желание стать частью перемен.

Знание, каким образом меняться.

Третий "кирпичик" модели, представляющий знания, формируется путем тренингов и обучения персонала. Другие методы передачи знаний, как, например, коучинг, наставничество и проведение форумов, не менее полезны, поэтому не сводите процесс обучения сотрудников к формальным тренингам. Необходимо донести два вида знаний: знание, как изменяться (что делать в ходе изменения), а также знание, что делать после того, как изменения осуществлены.

Способность внедрять изменения.

В модели ADKAR способность - это разница между теорией и практикой. Когда знания о том, как изменяться, начнут применяться на практике, необходимо будет поддерживать действия сотрудников. Это займет некоторое время и может быть достигнуто путем коучинга и создания обратной связи.

Обеспечение поддержки изменений.

Заключительный этап модели - необходимый компонент, в котором особое внимание следует уделить усилиям, направленным на поддержание изменений. Уверенность, что изменения остаются в силе, а индивидуумы не вернулись к старым способам действий, могут быть достигнуты путем положительной обратной связи, премирования, признания, оценки деятельности и принятия корректирующих мер. Обычно эта часть управления изменениями наиболее сложна, поскольку организации уже находятся на пути к новым изменениям. Фактически модель Курта Левина (Lewin, 1947) получает массу критики в этой области. Как бы то ни было, необходимо прикладывать усилия, чтобы убедиться, что изменения поддерживаются и новые результаты могут быть оценены.

Почему следует использовать модель ADKAR? В первую очередь эта модель выделяется фокусированием на индивидуальных изменениях, что обеспечивает участие каждого в общих изменениях. Помимо того, что это более чем мягкий подход к каждому сотруднику, эта модель имеет широкое практическое применение. Когда вы фокусируете свое внимание на индивидуальных изменениях людей, вы можете оценить, участвуют ли они в коллективных переменах и что им для этого требуется, а не просто полагаетесь на несколько тренингов или общекорпоративную рассылку о грядущих переменах, ожидая, что все обязательно примут ее к сведению.

Модель ADKAR направляет действия по управлению изменениями. Она фокусируется на результатах, а не на задачах. Многие модели изменений описывают, что необходимо сделать. Эта модель описывает результаты (осознание, желание, знание, способность, обеспечение поддержки).

Можно сфокусироваться на стратегиях коммуникаций. Модель ADKAR помогает оценить эффективность процесса изменений. Отслеживание индивидуального прогресса позволит вам выявить пробелы и принять соответствующие меры. Таким образом, руководители располагают удобным и полезным инструментом. Каждая часть модели наделяет руководителя определенной ролью. Например, сотруднику, борющемуся с изменениями, может недоставать знаний, как меняться, или способностей закрепить необходимые навыки, скорректировать свое поведение. Благодаря использованию ADKAR руководитель может своевременно распознать пробелы в развитии сотрудников и поработать с ними, предоставляя необходимую информацию.

Данная модель может использоваться как для проектных, так и для непроектных изменений и эффективна для осуществления индивидуальных перемен. Для лучшего понимания модели ADKAR рекомендуется ознакомиться с книгой Джеффа Хиатта "ADKAR: Модель изменений в бизнесе, правительстве и обществе. Как осуществить успешные изменения в нашей личной жизни и профессиональной карьере" (Hiatt, 2006), выпущенной в 2006 г.

Восемь шагов трансформирования вашей организации

Джон Коттер в 1995 г. (Kotter, 1995) проанализировал основные причины провала проектов трансформации организаций и выделил восемь основных ошибок. Данную модель достаточно часто называют "Восемь шагов управления изменениями Коттера". Давайте рассмотрим эти рекомендации.

                     -----------------------------------------------------¬
¦ Институализировать новые подходы ¦
L-----------------------------------------------------
------------------------------------------------------¬
¦ Закрепить достижения и расширить преобразования ¦
L------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------¬
¦ Спланировать и достичь ближайшие результаты ¦
L-------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------¬
¦Создать условия для претворения нового видения в жизнь¦
L-------------------------------------------------------
----------------------------------------------------¬
¦ Пропагандировать новое видение ¦
L----------------------------------------------------
----------------------------------------------------¬
¦ Создать видение ¦
L----------------------------------------------------
--------------------------------------------------¬
¦ Сформировать влиятельные команды реформаторов ¦
L--------------------------------------------------
-------------------------------------------------¬
¦ Создать атмосферу безотлагательности действий ¦
L-------------------------------------------------

Создать атмосферу безотлагательности действий

Достаточно часто перемены начинаются с того, что какая-то группа людей в организации начинает критически оценивать ситуацию в компании, положение на рынке, соответствие технологическим трендам, финансовые показатели и т.д. Они видят угрозу деятельности компании в краткосрочной или среднесрочной перспективе и начинают активно обсуждать эту угрозу на разных уровнях. На этом этапе в организации появляются агенты перемен, которые пытаются убедить других в необходимости обновления. Основной риск на этом этапе, основная ошибка, которая приводит к дальнейшему провалу, - это "непроданность" изменений.

Топ-менеджеры часто сфокусированы на краткосрочных целях и полностью погружены в решение оперативных управленческих задач. Кроме того, перемены - это всегда риски. Чем выше позиция у руководителя, чем больше его зона ответственности, тем меньше он склонен рисковать. Создание и донесение до всех заинтересованных лиц четкой картины мира, признание существующих проблем, которые требуют безотлагательного решения, - основная задача на этом этапе. Схожим образом в организации анонимных алкоголиков работа начинается с публичного признания больного, что он алкоголик. Организация тоже должна признать, что есть проблемы, а не прятаться за ворохом мелких задач и обычной оперативной рутиной.

Сформировать влиятельные команды реформаторов

Большинство перемен инициируются одним или двумя сотрудниками. В дальнейшем, в случае успеха на предыдущем этапе, коалиция потихоньку начинает расти. Количество сторонников перемен увеличивается. Принято считать, что без поддержки топ-менеджмента невозможно заниматься трансформацией организации. В этом есть доля правды, но на самом деле для успешного ведения проекта изменений нужно иметь поддержку не только высшего руководства, но и менеджеров департаментов и отделов, вплоть до ключевых сотрудников на местах. Для успешного ведения проекта коалиция сотрудников, настроенных на перемены, должна преодолеть критическую массу (обычно это от 20 до 50% менеджеров, затрагиваемых проектом).

Создать видение

Чтобы проект преобразования был успешным, коалиция сторонников изменений должна создать простую и понятную картину будущего, целей, к которым должна стремиться компания. Это видение, "дорожная карта" или стратегическое планирование сроком на пять лет очень важны для успеха всего начинания. Картина будущего задает направление движения, и все небольшие проекты, из которых складывается преобразование компании, в дальнейшем органично выписываются в общую картину. При отсутствии общего стратегического понимания серьезно возрастает риск того, что все действия превратятся в хаотичные разнонаправленные движения, плохо интегрированные друг с другом, а в худшем случае - приводящие к взаимоисключающему эффекту.

Пропагандировать новое видение

Недостаточно создать новое видение и, например, сообщить об этом одной рассылкой по электронной почте. Такой план увидят, прочитают и - что самое важное - поймут менее одного процента получателей. В другом случае руководитель компании может потратить значительное время и силы, например, выступая и рассказывая про планируемые изменения. Можно к тому же опубликовать план работ в корпоративной газете или на интернет-сайте, развесить информационные материалы по всем коридорам. Эффект окажется ровно таким же: не более 1% прочитают и поймут, что планируется и что требуется конкретно от них.

Для того чтобы организация увидела и поняла план действий, необходимо, чтобы это было людям важно, чтобы они были заинтересованы и вовлечены в процесс. Во время перемен всегда приходится идти на краткосрочные жертвы. И, скорее всего, сотрудники будут не готовы идти на жертвы (даже если они недовольны сложившимся статус-кво), если у них нет убежденности в том, что запланированные перемены реалистичны и осуществимы в обозримом будущем. Без установившегося доверия можно наломать много дров, но при этом не продвинуться ни на шаг в требуемом направлении.

Создать условия для претворения нового видения в жизнь

Успех начинается с вовлечения значительного количества людей в процесс перемен. Сотрудники знакомятся с новыми подходами, высказывают новые идеи и возглавляют перемены на своих рабочих местах. Чем больше сотрудников вовлечено, тем лучше результат. Но достаточно часто эти усилия упираются в стену - это могут быть и корпоративные ограничения, и иерархическая структура компании, и недостаток полномочий на некоторых участках. Если вовремя не устранять такие препятствия, то все усилия могут сойти на нет из-за корпоративных традиций и неписаных правил.

Во время обсуждения и принятия плана действий, как правило, наблюдается всеобщая эйфория. Но надо быть готовыми к тому, что через некоторое время после начала реальных работ проступит множество маленьких и больших сложностей. Это могут быть и какие-то корпоративные правила, которые так быстро не меняются, или множество мелких вопросов, миллион деталей, которые были упущены изначально. Столкнувшись с этими сложностями, некоторые сотрудники начинают пересматривать свое отношение к переменам, высказывать опасения и сомнения.

Проектная команда должна уметь виртуозно справляться с этими препятствиями: быстро и креативно изменять структуры и обязанности, противоречащие новому видению, всячески поощрять творческий подход и готовность рисковать.

Спланировать и достичь ближайших результатов

Настоящие перемены требуют времени, обычно это занимает период от года до двух. И если нет краткосрочных целей, которые можно отметить, то очень сложно удержать мотивацию. Очень немногие способны долго и продуктивно работать над долгосрочной целью, не имея перед глазами наглядных маленьких успехов. Практически любой проект можно разбить на серию отдельных шагов, но далеко не всегда это могут быть какие-то очевидные успехи.

Эффективный менеджер проекта должен создать эту систему маленьких побед и подкрепить ее обновленной системой мотивации сотрудников. Тут вопрос не столько в деньгах, не в материальном стимулировании. Человеку нужно видеть результаты своего труда. Посадил растение - оно выросло, починил машину - она завелась. В случае с проектами трансформации результаты приложенных усилий могут быть видимыми только через значительное время. Нужно искать какие-то промежуточные цели и успехи и делать их значимыми.

Закрепить достижения и расширить преобразования

Как только начинают появляться первые признаки улучшения, менеджеры, как правило, начинают трубить победу. Но в большинстве случаев триумф праздновать рано. Часто можно наблюдать такую картину: на проектах реинжиниринга бизнес-процессов, добившись первых результатов, уходят дорогие консультанты, а компания тихой сапой возвращается к прежним порядкам. Когда победа отпразднована, пропадает ощущение важности и безотлагательности действий. Напряжение спадает, коалиция сторонников перемен распадается. Статус-кво нарушается, лагерь противников изменений усиливается, и достаточно часто, как бы парадоксально это ни выглядело, часть тех, кто был за перемены, примыкают к лагерю консерваторов.

Коттер рекомендует не праздновать победу, не позиционировать этот этап как финал, а, используя достигнутые результаты в качестве наглядного примера, вдохновлять людей на дальнейшие свершения. Лидеры должны создать систему, которая будет мотивировать к еще большим преобразованиям и, соответственно, выявлять и продвигать способных сотрудников.

Институализировать новые подходы

Новое поведение должно закрепиться в крови компании, в ее культуре. До тех пор, пока новое поведение не станет социальной нормой, разделяемыми ценностями, оно подвержено большому риску деградации, как только давление спадет. Для институализации изменений в корпоративной культуре очень важны два фактора.

Во-первых, нужно постоянно поддерживать усилия и демонстрировать людям, как новые процессы, поведение и отношения улучшают продуктивность. Если оставить эти коммуникации без внимания, то люди могут иногда делать некорректные выводы. Руководитель должен показывать, как те или иные улучшения повлияли на результаты компании.

Во-вторых, нужно тратить существенное время на то, чтобы убедиться, что следующее поколение менеджеров продолжает работать в соответствии с новым подходом. Если критерии продвижения сотрудников по карьерной лестнице не поменялись, то есть большой риск, что изменения будут утеряны. Система продвижения сотрудников должна поощрять сотрудников, готовых к переменам.

Основные недостатки подхода Джона Коттера

Методику Джона Коттера можно отнести к категории силовых. Она построена на страхе, на придании сверхважности, на атмосфере безотлагательности действий. Такой подход практически не учитывает эмоциональную составляющую, человеческие переживания, сомнения, страхи - просто декларирует, что люди должны быть вовлечены. Вовлечь сотрудников в проект - это уже почти 70% успеха. Подразумевается внезапный "взрыв энтузиазма", который нужно поддерживать в течение всего срока воплощения замыслов, и в итоге проект завершить нельзя, нельзя отпраздновать победу и распустить команду, нужно продолжать мобилизовать сотрудников еще большей проблемой.

Данная модель имеет линейную форму и достаточно идеалистична, т.е. заданная цель достигается за счет правильных действий. На практике ошибки неизбежны, и изменения носят циклический характер, да и выполнение каждого пункта в полном объеме практически неосуществимо. С другой стороны, данная модель служит прекрасным ориентиром как при планировании проекта, так и при управлении им, показывая, каких ошибок нужно стараться избежать, и подсказывая возможные пути решения проблем.

Что общего у этих теорий?

С проблемой управления изменениями я столкнулся на рубеже 2000-х гг., когда работал менеджером проектов по внедрению корпоративных систем управления (ERP-системы). Внедрение данных систем вызывало кардинальный пересмотр бизнес-процессов компании. У нас тогда даже существовала отдельная фаза проекта - анализ бизнес-процессов. Теория реинжиниринга бизнес-процессов зародилась в 1980-е гг., когда бизнес-консультант McKinsey опубликовал свою статью "Увеличиваем эффективность организационных изменений" (Phillips, 1983). Но самый расцвет эпохи идеи реинжиниринга бизнес-процессов пришелся как раз на середину 1990-х - начало 2000-х гг.

Каждая консалтинговая компания под этим названием подразумевала что-то свое. Основная суть была проста - проанализировать текущее положение дел, процессы как есть (модель "As is"). Потом взять, создать или предложить видение и стратегию компании с учетом "лучших практик в данной индустрии", а фактически - с учетом существующей реализации в системе или отраслевых расширениях, сформулировать бизнес-модель будущих процессов (модель "To be"). Вся теория изменений сводилась к "продаже" модели будущих процессов на максимально высоком уровне менеджмента в компании. Разработанные процессы требовалось презентовать руководству, добиться понимания критичности и неотложности их внедрения и заручиться обязательством руководства поддерживать инициируемые перемены. Следующим этапом было обучение ключевых пользователей и программирование самой системы.

В начале 2000-х гг. я уже работал в качестве менеджера продукта в российском представительстве компании "Майкрософт" и отвечал за продвижение новых версий корпоративных систем. В мои задачи входил сбор локальных требований рынка, выделение приоритетных направлений для разработки, но основной обязанностью являлась, конечно, максимизация рыночной доли продукта. Мы тогда были увлечены идеями "диффузии инноваций" Еверета Рогерса (Rogers, 2003) и активно применяли их для продвижения новых систем.

Рогерс выделяет пять основных элементов: непосредственно саму инновацию, последователей, каналы коммуникации, время и социальную среду. Среди этих пяти элементов особое внимание уделяется последователям - тому, кто и как знакомится с инновациями. По аналогии с классическим распределением вероятностей "Шесть сигм" пользователи были разделены по степени принятия инноваций. Первая категория - инноваторы (это были мы сами), производители новшеств и активная часть профессионального сообщества, всего около 2,5% от общей массы. Вторая часть - это ранние последователи, те, кто любит новшества и активно их использует, тестирует и делится своим впечатлением с рынком; размер этой группы оценивался в 13,5%. Основной задачей считалось привлечь эту категорию ранних последователей. Обучить их, убедить в преимуществе представляемой технологии, добиться, чтобы они приняли решение начать внедрять этот продукт или технологию у себя и получить вместе с ними положительный результат. Прогнозировалось, что при успехе этого подхода следующая категория раннего большинства пользователей (уже 34,5%) последует за ранними последователями и это позволит преодолеть критическую массу, после чего новая технология или продукт имеют все шансы закрепиться на рынке.

В дальнейшем я стал серьезно увлекаться теориями и методиками управления изменениями и познакомился с теориями, описанными выше, и еще примерно с 20 разнообразными методиками. Можно делать различные сравнительные таблицы и обнаружить удивительную вещь: все эти теории и методики в значительной степени пересекаются друг с другом. И практически все методики можно рассмотреть через призму теории Курта Левина "Анализ силовых полей" (Lewin, 1946). С точки зрения Левина, теория реинжиниринга бизнес-процессов - это анализ текущих силовых полей, статус-кво и выработка нового состояния баланса, заморозка изменений, нового статус-кво. Теория "диффузия инноваций" тоже легко объясняется через теорию силовых полей. Для того чтобы преодолеть сопротивление изменениям, нужно набрать критическую массу последователей. Чем это не анализ силовых полей и не изменение баланса сил, продвигающих новшества и сопротивляющихся им? Попробуйте самостоятельно рассмотреть другие известные вам или описанные выше методики, и вы сможете легко понять, в чем суть проблемы, где работает сама теория, а где просто предлагается подход к решению этой проблемы.

Английский профессор и редактор журнала "Управление изменениями" Рун Тондем Бай (By, 2005) провел критический анализ основных методик управления изменениями и выявил очень большую схожесть между ними. При этом основную проблему он увидел не в разнообразии методик, а в нехватке эмпирических исследований в этой области, да и попросту измеримых критериев, для того чтобы можно было сделать вывод, насколько эффективна та или иная методика.

Таким образом, я считаю теорию Курта Левина, при всей ее обобщенности и упрощенности, основной. А непосредственно подход, план внедрения, методику каждый может разработать самостоятельно или модифицировать существующую. В следующей главе мы как раз и поговорим подробно на тему, как управлять изменениями.

А.Готсданкер