Мудрый Экономист

Обеспечение экономической безопасности уголовно-исполнительной системы посредством внедрения бюджетирования, ориентированного на результат

"Международный бухгалтерский учет", 2015, N 13

Предмет/тема. В статье представлено понятие "экономическая безопасность в казенных учреждениях уголовно-исполнительной системы" (УИС). Показан механизм осуществления управленческих функций по обеспечению экономической безопасности путем внедрения системы бюджетирования.

Цели/задачи. Основной целью статьи является обоснование внедрения бюджетирования, ориентированного на результат по приносящей доход деятельности, в казенные учреждения УИС. Представлены задачи по обозначению контура системы бюджетирования в виде основных и функциональных бюджетов; разработке финансовой структуры с выделением центров ответственности и показателей эффективности; построению регламента бюджетирования в подразделениях УИС с обозначением функций бюджетов, исполнителей (структурных подразделений) и результатов.

Методология. Обобщение опыта и общественной практики, отражающих объективные закономерности развития уголовно-исполнительной системы. Обоснование необходимости перехода от сметного планирования расходования средств федерального бюджета к развитию приносящей доход деятельности, самообеспечению уголовно-исполнительной системы посредством внедрения бюджетирования.

Результаты. Результатом введения предложенной методики формирования системы бюджетирования в казенных учреждениях УИС, а также показателей эффективности центров ответственности созданной финансовой структуры является обеспечение экономической безопасности уголовно-исполнительной системы на современном этапе развития экономики.

Выводы/значимость. В настоящее время вопросы обеспечения условий экономического роста казенных учреждений выходят на первый план. На экономический рост учреждений может оказывать влияние общеэкономическая ситуация в мире в целом и в государстве в частности. Экономическая безопасность государства находится в зависимости в том числе и от способности обеспечить ее как соответствующих государственных органов, так и подведомственных им хозяйствующих субъектов - учреждений. В то же время хозяйствующие субъекты, учреждения должны прилагать усилия для обеспечения своей экономической безопасности. Система бюджетирования может стать основным инструментом для эффективного повседневного управления финансами в казенных учреждениях УИС.

В условиях секвестирования государственного бюджета в Российской Федерации на современном этапе развития становится актуальным, в частности для уголовно-исполнительной системы, обеспечение экономической безопасности, характеризующееся наличием стабильного дохода и других ресурсов, которые позволяют поддержать функционирование на текущий момент и в обозримом будущем.

Развитие приносящей доход деятельности позволит поддерживать достаточный уровень социального, политического и оборонного существования, неуязвимость и независимость по отношению к возможным внешним и внутренним угрозам и воздействиям.

Экономическая безопасность в казенных учреждениях УИС включает в себя:

Бюджетные полномочия главного распорядителя (распорядителя) бюджетных средств, главного администратора (администратора) доходов бюджета, главного администратора (администратора) источников финансирования дефицита бюджета включают в себя меры по повышению экономности и результативности использования бюджетных средств посредством внедрения системы внутреннего финансового аудита.

Каким образом организовать внутренний финансовый аудит в казенных учреждениях УИС? Это определенная сложность для руководителей, поскольку механизма реализации таких управленческих функций нет. В Бюджетном кодексе РФ и других законодательных актах <1> определены лишь цели внедрения внутреннего финансового аудита, в том числе:

<1> Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ; Закон РФ от 21.07.1993 N 5473-1 "Об учреждениях и органах, исполняющих уголовные наказания в виде лишения свободы"; Распоряжение Правительства РФ от 14.10.2010 N 1772-р "О Концепции развития уголовно-исполнительной системы Российской Федерации до 2020 года"; Постановление Правительства РФ от 17.03.2014 N 193 "Об утверждении Правил осуществления главными распорядителями (распорядителями) средств федерального бюджета (бюджета государственного внебюджетного фонда Российской Федерации), главными администраторами (администраторами) доходов федерального бюджета (бюджета государственного внебюджетного фонда Российской Федерации), главными администраторами (администраторами) источников финансирования дефицита федерального бюджета (бюджета государственного внебюджетного фонда Российской Федерации) внутреннего финансового контроля и внутреннего финансового аудита и о внесении изменения в пункт 1 Правил осуществления ведомственного контроля в сфере закупок для обеспечения федеральных нужд, утвержденных постановлением Правительства Российской Федерации от 10 февраля 2014 г. N 89".

Немаловажное значение в нынешних условиях хозяйствования занимает приносящая доход деятельность казенных учреждений УИС, которая позволяет трудоустроить осужденных и обеспечивает выполнение судебных решений. Кроме того, доходы от такой деятельности обеспечивают дополнительный источник бюджетного финансирования помимо плановых ассигнований, предусмотренных федеральным бюджетом на текущий год и плановый период.

В идеале бюджет должен быть сбалансирован. Принцип сбалансированности заключается в том, что общий объем предусмотренных расходов должен соответствовать суммарному объему поступлений в бюджет. Однако в силу действия различных факторов (экономических, политических, природных и др.) часто возникает ситуация, когда доходы не покрывают всех расходов соответствующего уровня бюджетной системы.

На уровне казенных учреждений для обеспечения данного принципа становится необходимым развитие приносящей доход деятельности, в которой будет трудоустроено 100% осужденных (в настоящее время трудоустроено около 20%). Для эффективного управления финансами очевидна необходимость внедрения управленческого учета, элементами которого будут являться учет информации, бюджетирование и анализ исполнения планов, бюджетов.

Бюджетирование основано на непосредственной связи с планированием достижения определенных результатов работы государственных органов, что отличает его от сметного планирования. Затратный, или сметный, подход к планированию опирается на имеющиеся ресурсы. Программное целевое бюджетирование дублирует систему "цели - задачи - мероприятия - анализ".

Основным инструментом эффективного повседневного управления финансами в казенном учреждении УИС является система бюджетирования. Требования Министерства финансов РФ к планированию - составлению бюджетной сметы остается неизменным: казенные учреждения обязаны составлять смету с расшифровками по каждой статье расходов.

Планирование играет важную роль при распределении лимитов бюджетных обязательств и ассигнований для нормального функционирования казенных учреждений. Система бюджетирования в настоящее время внедряется в коммерческих структурах, однако в государственном секторе к бюджетированию как к функции планирования отношение как главных распорядителей бюджетных средств, так и руководителей учреждений скептическое, в основном на фоне оптимизации кадров государственного сектора. Причиной негативной позиции в связи с внедрением управленческого учета и бюджетирования часто называют нехватку времени, а также сомнение в достоверности и реалистичности прогнозных показателей.

После завершения финансового года все учреждения и органы обязаны составить отчет об исполнении бюджета. Но какова роль данного отчета, если организация не несет ответственности за результаты, а отвечает лишь за расходование выделенных финансов? Вопрос принципиальный. В системе ФСИН России только Распоряжением от 16.11.2010 N 260-р <2> разрешено доводить лимиты бюджетных обязательств в течение финансового года, а роль планирования вообще сводится к нулю. Федеральная служба решает, кого и в каком объеме финансировать, поэтому нет надобности составлять проект сметы, обосновывая каждую статью расхода.

<2> Об утверждении Порядка составления, утверждения и ведения бюджетной росписи и лимитов бюджетных обязательств по главе 320 "Федеральная служба исполнения наказаний" и Порядка составления, утверждения и ведения бюджетных смет учреждений, их обособленных (структурных) подразделений без прав юридического лица, осуществляющих полномочия по ведению бюджетного учета, и органов уголовно-исполнительной системы: Распоряжение ФСИН России от 16.11.2010 N 260-р.

Система бюджетирования на самых ранних этапах выполнения сметы поможет выявить отклонения фактических показателей от плановых, принять оптимальные решения по управлению финансами, производством и другими ресурсами казенного учреждения.

Как правило, в УИС требования показателей бюджетной отчетности формулирует непосредственно главный распорядитель бюджетных средств - Федеральная служба исполнения наказаний. Руководители территориальных органов, если и привлекаются к этой работе, выступают в роли советников. Исчерпывающего универсального списка требований не существует, все зависит от потребностей конкретного учреждения. Поэтому остановимся на тех, которые нужно в любом случае отразить в концепции бюджетирования.

В зависимости от объекта управления бюджеты учреждения разделим на основные, функциональные и операционные. С точки зрения объекта бюджета можно выделить стоимостные бюджеты, описывающие оборот денежных средств и обязательств, и натурально-стоимостные бюджеты, описывающие активы в натуральном выражении и стоимостном выражении.

Бюджеты должны содержать элементы - статьи доходов и расходов, по которым проводятся планирование и учет хозяйственных операций, т.е. учет простейших событий в деятельности учреждения, которые оказывают влияние на доходы, расходы, поступление (выплаты) денежных средств, формирование остатков или движение материальных запасов.

В казенных учреждениях УИС существует три источника дохода:

Расходами в казенных учреждениях УИС являются затраты материальных и финансовых ресурсов, которые делает учреждение в своей деятельности - уставной и хозяйственной (для получения будущих доходов).

Для ведения обозначенных бюджетов по приносящей доход деятельности используем следующую классификацию расходов:

Превышение доходов над расходами по приносящей доход деятельности в казенных учреждениях будет являться прибылью, распоряжаться которой организация может по своему усмотрению. Прибыль, полученная по уровням как вычитание соответствующих групп расходов, подразделяется на валовую, операционную, операционную до вычета налогов, чистую. Структура уровней прибыли, предназначенная для анализа, поможет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат.

Для внедрения управленческого учета, в частности бюджетирования, необходимо разработать положение о структуре бюджета (далее - Положение), распространяющееся на все подразделения учреждения.

Положение обеспечит исполнение требований внутреннего аудита:

Положение о бюджетировании - основной документ, описывающий бюджетную систему, финансовую структуру, принципы и периодичность бюджетного управления. Содержание документа может быть следующим:

Планируемый период финансово-хозяйственной деятельности для учреждений составляет один календарный год, который начинается 1 января и заканчивается 31 декабря соответствующего года. Горизонт бюджетирования - один год в разрезе месяцев и статей учета. Поэтому целесообразно обозначить интервал контроля за исполнением операционного бюджета равным кварталу, а контроля за движением денежных средств - календарному месяцу.

Выбор показателей оценки эффективности определяется тем, какие цели ставятся перед руководителями подразделений, как распределены права и ответственность по распоряжению ресурсами. Например, работа разных звеньев может оцениваться по чистой прибыли или рентабельности, по числу осужденных, вовлеченных в процесс производства и т.п.

Важной задачей системы бюджетирования является распределение ответственности за показатели бюджетов между коллективами, чтобы по итогам года добиться выполнения плана.

Подразделение учреждения, где руководитель, во-первых, может распоряжаться материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами для реализации возложенных на него задач и, во-вторых, несет прямую ответственность за эффективность использования средств, обозначим как центр ответственности. Формализованная система ЦО образует финансовую структуру учреждения.

Выявим взаимосвязь полномочий и ответственности составных частей созданной финансовой структуры (рис. 1).

Взаимосвязь полномочий и ответственности в рамках финансовой структуры

9 T------------------------------------------------------------------------
¦
8 +-----------------------------------------------------------T-----T------
¦ ¦ ¦
7 +-----------------------------------------------------------+ +------
¦ ¦ ¦
6 +-----------------------------------------T-----T-----------+ +------
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
5 +-----------------------------------------+ +-----------+ +------
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
4 +-----------------------T-----T-----------+ +-----------+-----+------
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦\\¦
3 +-----------------------+ +-----------+-----+-----------+\\+------
¦ ¦ ¦ ¦\\¦ ¦\\¦
2 +-----T-----T-----------+-----+-----------+\\+-----------+\\+------
¦ ¦ ¦ ¦\\¦ ¦\\¦ ¦\\¦
1 +-----+-----+-----------+\\+-----------+\\+-----------+\\+------
¦ ¦\\¦ ¦\\¦ ¦\\¦ ¦\\¦
0 +-----+-----+-----T-----+-----+-----T-----+-----+-----T-----+-----+-----¬
Центр Центр Центр Центр
управленческих нормативных доходов прибыли
затрат затрат
----¬
¦ ¦ Полномочия
L----
----¬
¦\¦ Ответственность
L----

Рис. 1

Примечание: цифрами условно обозначены масштабы.

Центр управленческих затрат оказывает услуги другим подразделениям, его деятельность оценивается по величине расходов (пример таких центров - отдел кадров, финансово-экономический отдел).

Центр нормативных затрат отвечает за достижение нормативного (планового) уровня расходов на выпуск продукции или закупку товаров, работ, услуг.

Центр доходов в ответе за максимизацию прибыли от продаж и не уполномочен тратить средства сверх бюджета для привлечения дополнительных ресурсов (пример - отдельный магазин).

У центра прибыли полномочия шире: он вправе управлять затратами и ценами реализации для максимизации выручки (подразделение учреждения).

Типы центров ответственности перечислены по нарастающей - каждый последующий ЦО распоряжается ресурсами более свободно, чем предыдущий, но и ответственность у него тоже больше. Именно такой подход позволяет делегировать полномочия руководителям подразделений и превратить планирование в действенный рычаг управления.

Руководитель центра ответственности учреждения должен нести ответственность:

Определим набор показателей, которые наилучшим образом характеризуют результаты деятельности подразделений и эффективность использования ими ресурсов, могут стать основой системы мотивации руководителей ЦО (табл. 1).

Таблица 1

Показатели оценки эффективности работы центров ответственности

Центры ответственности

Показатель оценки эффективности

Центры управленческих затрат

Процент экономии бюджета при удовлетворительном исполнении задач административного бюджета; сумма затрат

Центры нормативных затрат

Экономия фактических затрат по сравнению с плановыми; сумма затрат; производственные показатели

Центры доходов

Валовой доход при фиксированном бюджете затрат; объем продаж и поступлений денежных средств; сумма коммерческих затрат

Центры прибыли

Валовая прибыль; объем продаж и поступлений денежных средств; сумма затрат

Предлагается оформить перечень предполагаемых центров ответственности (табл. 2), в котором раскрыта информация об их правах, обязанностях, контролируемых показателях и формируемых планах. При этом рекомендуется при обозначении ЦО привлечь руководство подразделений к работе над финансовой структурой.

Таблица 2

Пример карты центров ответственности производственного подразделения казенного учреждения УИС

Центр ответственности

Подразделение центра

Права

Обязанности

Контрольные показатели

Формируемые планы

Центр доходов "Отдел тыла"

Отдел сбыта. Отдел маркетинга

Организовывать и проводить комплекс мероприятий по реализации готовой продукции: формировать и развивать сбытовую сеть, выстраивать договорные отношения с контрагентами; определять объем продаж продукции, цены реализации и размеры предоставляемых скидок в пределах определенного руководством учреждения; распоряжаться финансовыми ресурсами в рамках выделенного ему бюджета коммерческих расходов; стимулировать персонал (в порядке и объеме, определенных учреждением)

Взаимодействовать с другими центрами ответственности в соответствии с регламентом планирования и контроля; исполнять утвержденный план продаж и бюджет поступлений; проводить сбор дебиторской задолженности покупателей; соблюдать ее нормативы; придерживаться лимита коммерческих расходов; выполнять регламент планирования и учета

Объемы: продаж в натуральном выражении и стоимостном выражении, финансовых поступлений от покупателей, дебиторской задолженности; соблюдение лимитов и норм расходов, в том числе на продажи, рекламные мероприятия, командировки, фонд оплаты труда (ФОТ) в части фонда стимулирования

Бюджеты: продаж, поступления денежных средств за реализацию продукции, расходов на маркетинг и рекламу, коммерческих расходов

Центр затрат "Отдел тыла"

Отдел снабжения

Определять объемы закупки материально-технических ресурсов (МТР); объемы и виды закупаемых услуг сторонних организаций, связанных с приобретением МТР; нормативы запасов МТР на складах в натуральном (совместно с функциональными подразделениями) и стоимостном (совместно с финансово-экономической службой - ФЭС) выражении

Проводить хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов; своевременно выполнять утвержденные план закупок, бюджеты расходования финансовых ресурсов, закупок услуг сторонних организаций; соблюдать нормативы запасов МТР и кредиторской задолженности; вести договорную работу с контрагентами, мониторинг финансирования закупок; соблюдать регламенты планирования и учета

Объемы: запасов и закупок МТР в натуральном стоимостном выражении; закупок транспортных услуг сторонних организаций, связанных с приобретением МТР; расходования финансовых ресурсов на закупки; кредиторской задолженности; расходов на командировки; расходов по ФОТ в части фонда стимулирования

Бюджеты: закупок, расходования денежных средств. Материально-стоимостный баланс

Центр затрат "Производственный отдел"

Литейный цех. Токарно-слесарный цех. Сборочный цех

Определять объемы производства продукции; потребность в основном сырье и материалах на производственную программу в натуральном выражении; согласовывать объемы и сроки текущих и капитальных ремонтных работ; участвовать в нормировании использования сырья и материалов для производства; определять нормативы запасов МТР и готовой продукции на цеховых складах (совместно с ФЭС и службой продаж)

Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов; своевременно выполнять плановые задания по объемам производства, ассортименту и качеству в соответствии с планом производства; соблюдать установленные лимиты затрат и нормы расхода сырья и материалов, а также нормативы запасов МТР и готовой продукции на цеховых складах, регламенты планирования и учета

Объемы: производства, запасов сырья и материалов на цеховых складах, расхода основного сырья и вспомогательных материалов, закупок услуг сторонних организаций, кредиторской задолженности, ФОТ в части фонда стимулирования

Потребность в материально-технических ресурсах. Производственная программа. Материально-стоимостный баланс

Центр затрат "Технический отдел"

Цех по ремонту оборудования. Энергетический цех. Ремонтно-строительный цех

Определять объемы ремонта и работ по содержанию технологического оборудования, ремонтно-строительных работ; закупки услуг сторонних организаций; закупки запчастей, комплектующих и прочих МТР, нормативы запасов запчастей и комплектующих в натуральном выражении и стоимостном (совместно с ФЭС) выражении

Проводить хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов; исполнять утвержденные бюджет закупок услуг, планы работ по ремонтам; соблюдать нормативы запасов МТР, дебиторской и кредиторской задолженностей, регламенты планирования и учета

Объемы: закупок энергоресурсов в натуральном выражении и стоимостном выражении, услуг сторонних организаций в части ремонтных работ, запасов запчастей, дебиторской и кредиторской задолженностей, ФОТ в части фонда стимулирования

План закупок энергоресурсов. Бюджеты: капитальных вложений, расходов на техническое обслуживание и ремонт оборудования

Центр затрат "Финансово-экономический отдел"

Планово-экономический отдел. Бухгалтерия

Разрабатывать и представлять руководству предложения по корректировке плановых показателей, предложения по устранению негативных тенденций, выявленных в ходе анализа; контролировать соблюдение методологии планирования, учета, анализа и контроля



Вести хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов, расчетные операции; исполнять утвержденный бюджет движения денежных средств, прочие планы и бюджеты; выполнять планово-экономические расчеты и своевременно формировать сводные бюджеты и планы; вести бухгалтерский, налоговый, управленческий учет и своевременно формировать отчетность; анализировать финансово-хозяйственную деятельность; соблюдать регламенты планирования и учета

Объемы: поступления денежных средств на лицевой счет, платежей по налогам и отчислениям, закупок услуг сторонних организаций, расходов на командировки и по ФОТ в части фонда стимулирования

Бюджеты: расходов на производство продукции, движения основных средств, нематериальных активов и амортизации, налогов, административно-хозяйственных расходов, доходов и расходов, прочих доходов и расходов, движения денежных средств, долгосрочных финансовых вложений. Прогнозный баланс

Центр прочих затрат

Юридический отдел

Определять объемы закупки услуг сторонних организаций на проведение основной деятельности, внереализационных доходов и расходов (пеней, штрафов и т.п.)

Вести договорную работу с контрагентами



Объемы закупок услуг сторонних организаций, внереализационных доходов и расходов (штрафов, пеней и др.)

Бюджеты: административно-хозяйственных расходов, прочих доходов и расходов

Прежде чем приступать к разработке регламента бюджетного процесса, необходимо не только актуализировать организационно-функциональную структуру учреждения, но и продумать основные этапы бюджетного цикла (табл. 3).

Таблица 3

Основные этапы бюджетирования

Содержание

Период

Задача

Определение целей, постановка задач

До 20 сентября

Разработка проекта и основных параметров бюджета учреждения



Подготовка проектов бюджетов

Сентябрь

Утверждение форм и сроков бюджетирования

Октябрь

Уведомление ответственных и заинтересованных сотрудников о сроках, формах, целях бюджетирования

До 30 октября



Подготовка проекта бюджета

Утверждение бюджетов подразделений, консолидация бюджета

Ноябрь

Защита бюджетов подразделений

Ноябрь

Корректировка проектов бюджета

До 10 декабря



Рассмотрение бюджета учреждения

Утверждение сводного бюджета учреждения

До 10 декабря

До 25 декабря

Рассмотрение бюджета руководством учреждения

Подготовка бюджета. В регламенте раскрываются основные мероприятия этапа, ответственные за них лица и подразделения, результаты и сроки. Мероприятия: актуализация состава бюджетов и их статей, справочников, определение стратегических показателей, проведение укрупненного расчета по бюджету, подготовка приказа о начале бюджетного процесса. Чаще всего за этот этап отвечает планово-экономический отдел.

Формирование бюджета. В регламенте приводятся перечень бюджетов и подразделений, которые отвечают за их составление или предоставляют необходимую информацию; последовательность формирования бюджетов (какие из них можно готовить параллельно, а какие требуют последовательной подготовки); срок начала бюджетного процесса. В среднем на составление одного бюджета необходимо отводить не менее трех дней, на его согласование с каждым ответственным лицом - не менее одного дня. Плюс к этому следует предусмотреть время на доработку бюджетов.

Согласование и утверждение бюджета. Если предполагается, что этот этап будет проходить в несколько стадий, необходимо предусмотреть это в регламенте. Здесь же стоит описать порядок корректировки бюджета.

Контроль и анализ исполнения бюджета. Контроль осуществляется по итогам исполнения, после получения фактической информации. Планово-экономический отдел проводит сравнительный анализ запланированных и фактических показателей, выявляет причины отклонений. Если потребуются дополнительные пояснения руководителей центров ответственности, в регламенте стоит предусмотреть порядок запросов, а также обязанности ЦО ответить на них.

Для реализации системы бюджетирования определим бюджетную структуру (рис. 2), включающую в себя сводные и функциональные бюджеты.

Схема бюджетной структуры учреждения

--------------------¬  -------------------------¬  --------------------¬
¦ Бюджет движения ¦ ¦ Бюджет доходов и ¦ ¦ Прогнозный баланс ¦<-¬
¦ денежных средств ¦ ¦ расходов ¦ ¦ ¦ ¦
L---------T---------- L------------T------------ L-------------------- ¦
/¦ /¦ ¦
¦ +------------------------------------¬¦
¦ ----------+--------¬<--------------¬ ¦¦
¦ ----+ Бюджет продаж +--¬ ¦ ¦¦
--------+-------¬ ¦ L---------T--------- ¦ ¦ ¦¦
¦ Бюджет налогов¦<--- ¦/ ¦ ¦/ ¦¦
L-------T-------- ----------+--------¬ ¦ ----------+---------¬ ¦¦
/¦ ¦ Производственная ¦<-+->¦ Материально- ¦ ¦¦
¦ ¦ программа ¦ ¦ ¦ стоимостный баланс¦ ¦¦
¦ L---------T--------- ¦ L-------------------- ¦¦
¦ ¦/ ¦ ¦¦
¦ ----------+--------¬ +------------------------++
¦ ¦ Бюджет закупок +--- ¦¦
¦ L------------------- ¦¦
¦ --------------------¬ ¦¦
--------+--------¬ -----------------------¬ ¦ Бюджет движения ¦ ¦¦
¦ Бюджет расходов+--->¦ Бюджет расходов на ¦<-T+ основных средств и+-+-
¦ на оплату труда¦ ¦ производство ¦ ¦¦ нематериальных ¦ ¦
L-------T--------- L----------------------- ¦¦ активов ¦ ¦
¦ ¦L---------T---------- ¦
¦ -----------------------¬ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ Бюджет расходов ¦ ¦ ¦ ¦
+------------>¦ на содержание ¦<-+----------+ ¦
¦ ¦ автотранспорта ¦ ¦ ¦ ¦
¦ L----------------------- ¦ ¦ ¦
¦ --------------+----------- ¦
¦ ¦/ ¦ ¦
¦ ------------+----------¬ ¦--------------------¬ ¦
¦ ¦ Бюджет расходов ¦ ¦¦ Бюджет расходов на+-+
+------------>¦ на техническое +--+¦маркетинг и рекламу¦ ¦
¦ ¦ обслуживание и ремонт¦ ¦L-------------------- ¦
¦ L----------------------- ¦--------------------¬ ¦
¦ ¦¦ Бюджет расходов +--
¦ -----------------------¬ ¦¦ на ИТ ¦
¦ ¦ Бюджет ¦ ¦L--------------------
L------------>¦ административно- +---
¦хозяйственных расходов¦
/L----------------------- /
/ /
-¬ -- -¬ --
---------------------+ +----------------------¬ ---------+ +-------¬
¦ L--- ¦ ¦ L--- ¦
¦ Операционные ¦ ¦ Инвестиционные ¦
¦ бюджеты ¦ ¦ бюджеты ¦
L----------------------------------------------- L--------------------

Рис. 2

В соответствии с принципами управления учреждение устанавливает свои цели в области развития, которые выражаются в показателях рентабельности, финансовых затрат и отражают решения, направленные на достижение целей. Эти показатели отразим в консолидированном бюджете, который включает в себя:

Бюджет доходов и расходов отражает формирование экономических показателей учреждения в виде прибыли или убытков. Цель его подготовки - управление прибыльностью (рентабельностью) учреждения. Структура БДР должна раскрывать:

Структура БДР предполагает последовательное вычитание из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход) соответствующих расходов.

Бюджет движения денежных средств отражает денежные потоки по источникам поступлений и направлениям движения. Цель его подготовки - управление платежеспособностью учреждения.

С точки зрения направления движения денежных потоков существует два вида движения:

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезе:

Прогнозный баланс отражает состояние активов и финансовой устойчивости учреждения. Структура ПБ позволяет оценить структуру активов и рациональность их использования, предотвратить возможные негативные тенденции в финансово-хозяйственной деятельности. В ПБ казенного учреждения раскрываются:

Функциональные бюджеты позволят управлять отдельной областью функционирования учреждения, которая определена процессной моделью деятельности. Бюджетированию подлежат процессы, имеющие выход, измеряемый в натуральном или денежном выражении. Статьи функциональных бюджетов должны соответствовать статьям консолидированных бюджетов для правильного определения финансового результата.

Функциональные бюджеты условно разделим на операционные и инвестиционные.

Операционным бюджетом будет бюджет отдельного центра финансовой ответственности. Такой бюджет формируется за счет выделения статей БДР и БДДР, за которые отвечает данный ЦО. Таким образом, каждому ЦО вменяется ответственность за планирование и учет доходов и расходов от его деятельности, а также за планирование и учет финансовых потоков, порождаемых данными доходами и расходами.

Цели составления операционного бюджета:

К поступлениям от инвестиционной деятельности производственного подразделения казенного учреждения относят доходы от продажи основных средств, нематериальных активов и незавершенного строительства; к платежам - приобретение основных средств, нематериальных активов, а также капитальные вложения и строительство. Аналитическими разделами инвестиционных бюджетов будут:

Положение по бюджетированию в учреждении обязательно должно предусматривать регламент. Он определяет порядок взаимодействия подразделений в ходе бюджетирования, задает сроки и форматы представления документов (табл. 4). В нем указываются наименование структурного подразделения, функция, выполняемая им в ходе бюджетного процесса, документ, формируемый в рамках этой функции, срок его подготовки и подразделение, которому он передается.

Таблица 4

Регламент бюджетирования в УИС

Функция

Подразделение-исполнитель

Ответственный исполнитель

Исходная информация

Результат

Срок подготовки

Формирование бюджета продаж

Отдел сбыта

Начальник отдела

Прогнозы сбыта и цен, результаты изучения рынка

Бюджет продаж

Три дня после начала бюджетного процесса

Формирование плана по производству

Производственный отдел

Начальник центра трудовой адаптации осужденных

Прогнозы сбыта, мощности производства продукции, работ и услуг

Производственная программа

Формирование бюджета закупок

Отдел снабжения

Заместитель начальника по тылу

Прогноз производства, результаты изучения рынка

Бюджет закупок

Формирование материально-стоимостного баланса

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

План по производству, прогнозы сбыта и закупок

Материально-стоимостный баланс

Пять дней после начала бюджетного процесса

Формирование бюджета по труду и заработной плате

Отдел по труду и заработной плате

Начальник отдела

Штатное расписание, трудовой договор

Бюджет расходов на оплату труда

Три дня после начала бюджетного процесса

Формирование бюджета расходов на производство

Производственный отдел

Начальник центра трудовой адаптации осужденных

Плановые калькуляции производства готовой продукции, работ, услуг; плановый объем производства

Бюджет расходов на производство

Формирование бюджета расходов на техническое обслуживание и ремонт

Отдел тыла

Заместитель начальника по тылу

Плановые амортизационные начисления на оборудование, используемое при ремонте; план закупок МТР; плановый ФОТ персонала

Бюджет расходов на техническое обслуживание и ремонт

Формирование бюджета расходов на содержание автотранспорта

Количество техники, плановые амортизационные начисления на автотранспорт, плановые закупки МТР; планы технического обслуживания; плановый ФОТ персонала

Бюджет расходов на содержание автотранспорта

Формирование бюджета движения основных средств и нематериальных активов

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Плановые амортизационные начисления, планы закупок основных средств и нематериальных активов, а также выбытия внеоборотных активов

Бюджет движения основных средств и нематериальных активов

Пять дней после начала бюджетного процесса

Формирование бюджета административно-хозяйственных расходов

Планово-экономический отдел

Начальник отдела

Плановые ФОТ административно-хозяйственного персонала, амортизационные начисления, плановые расходы на административно-хозяйственную деятельность, потребность в закупках для нее

Бюджет административно-хозяйственных расходов

Три дня после начала бюджетного процесса

Формирование бюджета расходов на маркетинг и рекламу

Отдел маркетинга

Начальник отдела

Плановые объемы реализации; плановые платежи

Бюджет расходов на маркетинг и рекламу

Формирование бюджета расходов на информационные технологии (ИТ)

Отдел инженерно-технических средств охраны

Начальник отдела

Плановые амортизационные начисления на ИТ-оборудование, плановые платежи за ИТ-услуги сторонних организаций, потребность в расходных материалах, плановые текущие затраты на ИТ

Бюджет расходов на информационные технологии

Формирование инвестиционного бюджета

Отдел тыла

Заместитель начальника по тылу

Плановые объемы капитального строительства, инвестиции в ИТ, плановые закупки МТР и оборудования

Инвестиционный бюджет

Пять дней после начала бюджетного процесса

Формирование бюджетов верхнего уровня

Планово-экономический отдел

Начальник отдела

Функциональные бюджеты

Бюджеты доходов, расходов, движения денежных средств; прогнозный баланс

Семь дней после получения всех функциональных бюджетов

Подготовка пояснительной записки и презентации бюджета

Сформированный бюджет

Пояснительная записка, презентация

Три дня после формирования бюджетов верхнего уровня

Регламент также должен предусматривать порядок корректировки бюджета по результатам исполнения или каким-либо другим причинам. Это позволит своевременно принять необходимые меры для предотвращения негативных тенденций в финансово-экономической деятельности учреждения.

После того как регламент сформирован, его необходимо согласовать со всеми сотрудниками, участвующими в бюджетировании: правильно ли отражены их функции, последовательность и сроки подготовки бюджетов. Окончательное слово - за руководителем учреждения. Утвержденный им регламент бюджетного процесса обязателен для исполнения. Изменения в него могут быть внесены в соответствии с Положением о бюджетировании.

Обязательно нужно зафиксировать ответственность участников. Намечая в регламенте бюджетного процесса ответственных за то или иное действие, следует указать не только подразделение и должность, но и фамилию, имя, отчество конкретного специалиста. Обязанности последнего рекомендуется подробно описать в его должностной инструкции. Это повысит ответственность сотрудников, и они не будут относиться к бюджетированию как к дополнительной нагрузке.

Разрабатывая формы отчетов об исполнении бюджетов, надо убедиться, что создаваемые конфигурации полностью соответствуют исходным документам, а именно: отчеты должны охватывать те же области управления, содержать те же показатели и ту же аналитику. Иногда может понадобиться более глубокая детализация фактической отчетности. Например, для анализа отчет об исполнении бюджета продаж желательно формировать по покупателям.

Рассмотрим методику заполнения отчета на примере шаблона о выполнении бюджета продаж (см. форму).

Форма

Отчет о выполнении бюджета продаж за II квартал, тыс. руб.

N п/п

Направление сбыта/покупатель

Номер контракта

Продукция

Объем продаж за период, всего

Нарастающим итогом с начала периода

План

Факт

Отклонение

Отклонения от плана, %

Факт

Отклонение

Отклонение от плана, %

Всего

В том числе за счет структурного сдвига

Внутрисистемный рынок, всего

260

265

1,9

-0,2

542

11

2,1

1.1

Покупатель 1

260

265

1,9

-0,2

542

11

2,1

В том числе

124-Р

Лента стальная

81

79

-2

-2,5

-0,1

157

-5

-3,1

Оцинкованный лист

179

186

3,9

-0,1

385

16

4,3

II

Внешний рынок, всего

0,2

-0,8

-80

-0,5

2,2

0,2

0,1

2.1

Покупатель 2

203

Лента стальная

0,2

-0,8

-80

-0,5

2,2

0,2

0,1

Итого...

261

265,2

4,2

-78,1

-0,7

547

11

2,2

Цель составления отчета - анализ динамики продаж продукции по рынкам сбыта.

Входная информация:

Валюта и размерность - данные представляются в натуральном выражении (в единицах измерения продукции) и стоимостном выражении, например в тысячах рублей, а также в процентах с одним знаком после запятой. Порядок заполнения отчета:

Доходы от продаж основной продукции детализируются по направлениям продаж на внутрисистемный и внешний рынки. Дальнейшая детализация при подготовке отчетов за год, квартал и месяц - по покупателям и договорам.

Доходы от продаж прочей продукции детализируются по направлениям продаж на внутрисистемный и внешний рынки, а также по центрам ответственности, производящим данную продукцию.

Объем продаж за отчетный период подразумевает детализацию на плановое и фактическое значения за отчетный период в стоимостном выражении; отклонения фактических значений от плановых, а также процентное отношение суммы отклонений к плановому объему продаж.

Выделяются отклонения по количеству продукции, цене, объемам скидок, а также вызванные структурным сдвигом. Структурный сдвиг - это различие фактически реализованной номенклатуры и запланированной к реализации продукции (продажа не учтенных в плане номенклатурных позиций или отказ от запланированных продаж). Величина отклонений объема продаж, вызванных структурным сдвигом , рассчитывается только по не учтенным в плане или запланированным, но не реализованным номенклатурным позициям.

Расчет величины отклонений производится по формуле:

,

где - фактический объем продаж;

- фактическая цена;

- плановый объем продаж;

- плановая цена, нарастающим итогом с начала периода.

В этом разделе отчета отражается фактический объем продаж за период с начала года, сумма накопленного отклонения от плана, а также процентное отношение отклонений к плановой сумме продаж.

Все применяемые отчетные формы предлагается формализовать (аналогично бюджетным формам) - свести таблицы в один альбом и подготовить к ним инструкции по заполнению (наименование отчета, цель составления, входная информация, валюта и размерность, порядок заполнения).

На этом же этапе необходимо продумать, какие отчеты и каким руководителям будут представляться. Например, руководитель учреждения контролирует итоговые показатели деятельности. Для него можно готовить специальный комплект сводных отчетов по функциональным направлениям и отдельно - отчет об эффективности деятельности учреждения в целом.

Автор предлагает следующий пакет отчетности для руководителя казенного учреждения УИС:

Таким образом, руководитель учреждения сможет посредством внедрения системы бюджетирования:

В свою очередь будут реализованы полномочия администратора средств федерального бюджета:

Отметим, что законодательством РФ определены бюджетные полномочия Счетной палаты Российской Федерации по осуществлению:

Для совершенствования главными администраторами бюджетных средств внутреннего финансового контроля и внутреннего финансового аудита предлагается внедрить систему бюджетирования на уровне исполнителей бюджета, в том числе казенных учреждений и органов УИС.

По распоряжению ФСИН России 30% превышения доходов над расходами по приносящей доход деятельности, связанной с привлечением осужденных к оплачиваемому труду, передается бюджетному сектору. Поэтому в современных условиях финансирования развитие в казенных учреждениях УИС работы, ориентированной на результаты, привлечет дополнительные средства в названную сферу. Это отвечает национальным интересам России, в том числе:

Список литературы

  1. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение М.: Рид Групп. 2011. 416 с.
  2. Барабашев А.Г. и др. Об эффективности программно-целевого метода реформирования государственной службы: опыт России // Вопросы государственного и муниципального управления. 2014. N 2. С. 7 - 27.
  3. Вахрушева О.Б. Формирование управленческого учета на основе гармонизации учета, анализа, бюджетирования и контроля // Аудитор. 2014. N 11. С. 62 - 67.
  4. Вахрушина М.А. Управленческий учет. М.: Омега-Л, 2010. 576 с.
  5. Гамукин В. и др. Новации бюджетного процесса: бюджетирование, ориентированное на результат // Вопросы экономики. 2005. N 2. С. 4 - 22.
  6. Добровольский Е.Ю., Карабанов Б.М., Боровков П.С., Глухов Е.В., Бреслав Е.П. Бюджетирование: шаг за шагом. М.: Питер, 2009. С. 448.
  7. Долан Э.Дж., Линдсей Д. Макроэкономика / Пер. с англ. СПб.: СПб оркестр, 1994. 410 с.
  8. Загарских В.В. Бюджетирование в учреждениях уголовно-исполнительной системы, ориентированное на финансовый результат // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2014. N 15. С. 32 - 40.
  9. Загарских В.В. Система бюджетирования как основа сметного планирования в производственных подразделениях казенных учреждений уголовно-исполнительной системы // Международный бухгалтерский учет. 2013. N 44. С. 30 - 40.
  10. Загарских В.В. Составление бюджетной сметы в части приносящей доход деятельности казенных учреждений уголовно-исполнительной системы // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2012. N 17. С. 32 - 47.
  11. Карпов А. 100% практического бюджетирования. Книга 3. Финансовая модель бюджетирования. М.: Результат и качество, 2009. С. 528.
  12. Кондрашова А.С. Анализ программно-целевого метода повышения эффективности управления ГМФ // Экономика и социум. 2014. N 3. С. 12.
  13. Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета пошаговое руководство. М.: Диалектика, 2006. С. 512.
  14. Пименов Н.А. Финансовая устойчивость и безопасность хозяйствующих субъектов // Налоги (газета). 2012. N 41. С. 18 - 22.
  15. Рябова Е.В. Парламентский финансовый контроль как необходимый элемент программно-целевого бюджетирования: некоторые вопросы правового обеспечения // Российская юстиция. 2013. N 6. С. 5 - 7.
  16. Стародубровская И.В. Бюджетирование, ориентированное на результат, на региональном и муниципальном уровнях: подходы и рекомендации // М.: ИЭПП, 2008. С. 10 - 25.
  17. Чернобровкина Е.Б. Применение бюджетирования, ориентированного на результат, как метода программно-целевого управления в разрезе государственных программ // Налоги (газета). 2013. N 13. С. 22 - 25.
  18. Шаховская Л.С., Хохлов В.В., Кулакова О.Г. Бюджетирование: теория и практика. М.: КноРус, 2009. С. 396.
  19. Шигун М.М. Субъекты внутреннего контроля в системе экономической безопасности предприятия // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 32. С. 52 - 62.
  20. Шохин С.О. Правовые проблемы финансирования федеральных целевых программ // Юридический мир. 2014. N 1. С. 51 - 55.

В.В.Загарских

Старший преподаватель

кафедры тылового и финансового

обеспечения деятельности

уголовно-исполнительной системы

Кировский институт

повышения квалификации работников

ФСИН России

г. Киров, Российская Федерация